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如何妥善解決新老員工之間的沖突

發(fā)布時間:2015/10/28 2:24:47文章來源:普寧雄鷹人才網(wǎng) plrcw.cn瀏覽次數(shù):5057次


  每當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,就會體現(xiàn)一些除了經(jīng)濟價值之外的社會道義、企業(yè)文化帶來的其他價值導(dǎo)向等等。在這個階段,企業(yè)面臨的是做大做強的誘惑,而在壯大的過程中,一些曾經(jīng)為企業(yè)做出貢獻,高忠誠度的員工卻往往跟不上企業(yè)前進的腳步。

  這些員工或者是先天不足——為企業(yè)出過力,流過汗,但沒有必要的知識背景;又或者是時勢造成——沒有過人的能力閱歷,只是在企業(yè)幼小時身處要職立下功績,此后卻不能進一步學(xué)習(xí)來跟上企業(yè)發(fā)展;又或者是已經(jīng)過了職業(yè)生涯的學(xué)習(xí)黃金時——既難以接受新知識新事物,又沒有精力和動力進一步學(xué)習(xí)和提高;如此種種,不一而足。

  對這些老員工的安置不當(dāng),很容易給其他員工一些負面的影響。一是會給一些年輕的員工,感到自己今后也是一樣的命運,從而影響后來者對公司的忠誠度;二是人為地給新老員工帶來職業(yè)發(fā)展的瓶頸,不利于企業(yè)的發(fā)展。

  那么如何妥善解決新老員工之間的沖突,便成為hr面臨的一大難題。

  首先,讓老員工擔(dān)任正職、總攬全局,新員工擔(dān)任副職、扮演執(zhí)行角色。這是目前多數(shù)企業(yè)所采取的處理方式。這種方式的初衷是新老員工能夠共存共處,充分利用老員工的經(jīng)驗與忠誠度,以及新員工的激情與靈氣,形成一對組合實現(xiàn)有效的工作配合。這種方式有一定的風(fēng)險性,一旦老員工不甘屈居幕后、新員工無法忍受老員工的時候,極易激化為劇烈的矛盾。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志

  其次,調(diào)崗或輪崗。如果是一個普通老員工,這個問題并不是很難。難的是管理要職上的老員工。這類老員工曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出過卓越的貢獻,如今在企業(yè)的管理崗位上,但知識能力已經(jīng)進入一個難以突破的瓶頸,如果企業(yè)不能給他們一個合適安置,將變?yōu)槠髽I(yè)很大的隱患。

  對這類不能適應(yīng)管理崗位、技術(shù)職位或?qū)χR性要求較高的崗位上的老員工,可采取調(diào)整到要求相對較低的支持性部門或崗位上的方式,在不調(diào)整薪酬的基礎(chǔ)上,調(diào)整老員工的工作職責(zé)與內(nèi)容,把重要的崗位與職責(zé)讓位給新員工避免讓老員工干涉新員工的決策與執(zhí)行。這種方式的難點在于,容易造成老員工的激烈反彈,新員工也會對薪酬的不公平而滋生不滿情緒。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志

  第三,提供培訓(xùn)機會,為老員工創(chuàng)造新的職業(yè)發(fā)展機會。這種方式是將老員工從重要崗位上調(diào)離后,給付相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)費用,將老員工送出培訓(xùn),經(jīng)過一番深造后,在企業(yè)內(nèi)重新尋找新的位置。對一些還有一定潛力的老員工可提供個性化的培訓(xùn),根據(jù)培訓(xùn)效果決定其新的任用。

  通過培訓(xùn)方式,一方面使老員工暫時離開企業(yè),給新人留出晉升的空間,另一方面使其再次充電,學(xué)習(xí)新知識、新理念,而根據(jù)培訓(xùn)效果再決定任用,則給他們施加了相當(dāng)?shù)膲毫?,迫使其用心對待培?xùn)機會。

  第四,鼓勵老員工離開企業(yè)創(chuàng)業(yè)或另謀他職。企業(yè)可選擇一些業(yè)務(wù),把老員工中的一部分調(diào)過去讓他們來做,給他們提供、認購一部分的股份或者讓享有一定的分紅權(quán),相當(dāng)于公司支持他們再創(chuàng)業(yè)。這樣就把老員工中的一些精英拉出來,讓他們再帶一些老員工到下面去進行二次創(chuàng)業(yè)。

  第五,新老員工沖突的解決,最終的歸結(jié)點還是取決于與員工的溝通過程。比如根據(jù)公司的文化,公司提供了一些機會讓其培訓(xùn)、學(xué)習(xí),給了幾次機會,如果還是跟不上來,可直接與其溝通,讓其自己意識到自己在這個位置上達不到公司的要求,一般情況下自己也會考慮到這個問題。在這個基礎(chǔ)上,組織再對他做一些調(diào)崗,員工也不會有什么異議。調(diào)到支持部門后,如果還是沒有進步,自己也會考慮離職了。

  要想真正解決新老員工沖突,防患于未然才是根本。“不論處于什么時期的企業(yè),什么類型,對管理人員的晉升都應(yīng)該注意其自身的能力瓶頸,加強對管理人員的工作壓力和工作能力的牽引,至少也要促使其被動地學(xué)習(xí)進步。而不能坐視老員工的自生自滅,到引進新員工、出現(xiàn)沖突苗頭后才去處理這個問題。
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