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接班人這件事

發(fā)布時間:2015/10/28 2:02:56文章來源:澄海人才網(wǎng) chrcw.cn瀏覽次數(shù):2957次


  如何選擇“接班人”,這是一個考驗(yàn)智慧的問題。

  “任何一個企業(yè)都涉及接班人的更替問題,具體是誰,選擇什么時機(jī),都是由很多因素決定的,除了當(dāng)事人,外界很難看清楚,接班人是否合適,往往也是沒有辦法評估。”中歐國際工商學(xué)院梁能教授認(rèn)為,不存在選擇接班人的標(biāo)準(zhǔn)。

  的確如此。

  沒有最佳實(shí)踐的難題

  迄今為止,無論是西方還是東方的管理學(xué)界,都還沒有最佳的管理實(shí)踐。據(jù)博思艾倫咨詢公司的報告,全球ceo的平均任期從1995年的9.5年已銳減到7.6年,并且,這個數(shù)字還在繼續(xù)縮小。而2/5的ceo還沒干完18個月,就被迫出局。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  近兩年來,世界500強(qiáng)的ceo頻繁地發(fā)生更換同樣說明了一個道理,選錯接班人是很容易發(fā)生的事情。

  管理學(xué)家們推崇ibm的“長板凳計劃”,企業(yè)界艷羨ge的“新人”計劃。但是,別忘了,讓ibm這頭大象跳舞的郭士納與“長板凳計劃”毫不相關(guān),在成為ibm掌門人前,郭士納甚至不是it人士。而ge歷時7年挑選韋爾奇,韋爾奇又歷時7年挑選出接班人伊梅爾特,7年時間,同樣阻斷了多數(shù)企業(yè)的生命周期的極限。更讓只有二十多年“公司史”的多數(shù)中國企業(yè)望塵莫及。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  但是,“接班人”又的確是影響一個企業(yè)長久發(fā)展的重大決策。韋爾奇將其稱為是職業(yè)生涯中最重要的一件事。

  對中國企業(yè)來說,接班人主要來自三個源地:“內(nèi)部培養(yǎng)、外部空降和父業(yè)子承。”也有包括榮事達(dá)總裁陳榮珍在內(nèi)的一些企業(yè)家相信,“接班人只能靠市場產(chǎn)生,不能培養(yǎng)。企業(yè)的接班人是要靠自己的業(yè)績和實(shí)踐說話?!焙枏埲鹈舴钚械摹霸谫愸R中相馬”,同樣體現(xiàn)了該種思維。

  但是,幾乎所有的企業(yè)家都希望提前知道,誰能成為自己的接班人。一個被當(dāng)成典范的例子是,2004年,麥當(dāng)勞的ceo突發(fā)心臟病逝世,立刻有接班人繼任,而在該接班人上任不久又被發(fā)現(xiàn)患有癌癥后,公司的接班人計劃同樣讓一切趨于平穩(wěn)過渡。

  無論是選擇“蕭規(guī)曹隨”還是“大破大立”,管理學(xué)家們一致認(rèn)為,接班人計劃對企業(yè)來說,是必要的。

  “為什么是他?而不是他?”也就成為了“接班人”計劃中一個不解的難題。

  為什么是他?而不是他?

  ge的接班人計劃是迄今為止最受推崇的管理實(shí)踐之一。

  該計劃的關(guān)鍵在于,接班人是從批量的候選人中經(jīng)過數(shù)年時間競爭出來的。

  韋爾奇是從11個人中甄選出來的,而當(dāng)韋爾奇選擇繼任者時,他首先列出了23名候選人名單,用4年的時間將范圍縮小到8人,最終確定3人。整個過程,那些被列入候選的人員并不知情,一切在暗中進(jìn)行,韋爾奇甚至?xí)ㄟ^舞會、晚宴等非正式溝通方式對候選人進(jìn)行觀察。

  最終的3個人,再經(jīng)過諸如“機(jī)艙面試”等考驗(yàn)后,一位會成為韋爾奇的接班人,另兩位,則會選擇離開ge。

  用制度的形式奠定這一選拔基礎(chǔ)的,是ge的c集會。

  咨詢顧問拉姆·查蘭,這位《執(zhí)行》的作者,在《哈佛商業(yè)評論》中這樣描述著“c集會的秘密”:

  “每年,20名~25名有可能成為ceo或部門老總的領(lǐng)導(dǎo)人會被挑選出。這些人將與自己事業(yè)部以外的兩位人力資源主管進(jìn)行3~4個小時的會談。會談將讓公司深入了解這些嶄露頭角的領(lǐng)袖人才的發(fā)展經(jīng)歷,從父母的影響、早年的價值觀到近期的成就,然后,人力資源主管會在組織內(nèi)外對他們展開360度的調(diào)查評估、詳盡的背景調(diào)查。這種串聯(lián)式評估盡量避開心理層面的探討,而關(guān)注被考察者在企業(yè)內(nèi)部可以被觀察和衡量的績效。

  調(diào)查將形成一份15~20頁的報告,有贊美,也指明有待改善之處。報告會被送予被考察者本人,也會送到被考察者的業(yè)務(wù)主管、人力資源主管處,當(dāng)然,還有g(shù)e董事長、3位副董事長手中。

  串聯(lián)式評估深入細(xì)致,這成為了未來ceo的一種資格入門券。同時也是這些未來領(lǐng)袖們的一面鏡子,并且拓寬了他們的人際網(wǎng)絡(luò),那兩位非所在部門外的人力資源主管,此后也成為了這些未來領(lǐng)袖咨詢的對象。

  韋爾奇的故事,當(dāng)然也有其特殊性。譬如說,韋爾奇到59歲才開始考慮接班人問題,這一工作持續(xù)到了他66歲。還有,由于ge的聲譽(yù),落選的另兩位“接班人”均能找到好的出路。譬如,落選的麥克納尼去了3m做ceo;而納爾代利則成為了家居倉儲(home depot)的ceo。有人將這些候選人戲稱為“韋爾奇門生”。
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