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年末跳槽高峰 如何留住中層管理

發(fā)布時間:2015/10/28 2:02:11文章來源:澄海人才網(wǎng) chrcw.cn瀏覽次數(shù):2805次


  又到了年末員工離職跳槽的高峰期,企業(yè)老板的神經(jīng)不由緊繃了起來,人才的買方市場初步形成,微利經(jīng)濟(jì)時代即將來臨。各地各企業(yè)相繼“放餌”,以高薪、高職位等待遇釣“才”、聚“才”、斂“才”,為能在這市場經(jīng)濟(jì)的大潮中一展身手而招賢納才,儲力備才,一場緊接一場的人才爭奪戰(zhàn)是愈演愈烈,各企業(yè)既不想錯過大好發(fā)展良機(jī),又不想在激烈的市場競爭中落敗。于是企業(yè)如何留住核心人才也就成為了各企業(yè)所探討的問題,特別對于企業(yè)來說留住企業(yè)中層橋梁—溝通企業(yè)所有者和基層員工的管理人才就成為了重大問題。筆者認(rèn)為應(yīng)從以下方面入手,構(gòu)建留人的環(huán)境,才能留住中層管理人才。

  一、留人應(yīng)樹立新理念

  1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值,人力資本可以轉(zhuǎn)化為財力資本。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)率也越來越大,所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。特別是占據(jù)公司中層的年富力強(qiáng)的管理人才,更成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。在美國,企業(yè)董事會中不帶有財力資本的獨立董事,已占到40%以上。當(dāng)今世界強(qiáng)調(diào)能力、智力、智慧,人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動力源泉。

  2.用好人比選好人更重要。左有伯樂,右有造父,前者會選馬,后者會用人。首先,有些企業(yè)總是認(rèn)為“外來的和尚會念經(jīng)”,而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動性,不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才,采用中高層管理人員空降的方式。這種做法會嚴(yán)重挫傷自身員工的積極性和主動性,與其花費很大的財力時間從外部選人,不如從內(nèi)部招聘來的方便快捷。其次,對于企業(yè)中層管理者,只有將其人放在合適的位置,給予充分的發(fā)展空間,才能使其最大限度地發(fā)揮自己的才能。對于特別有能力的人,更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺,這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

  3.物質(zhì)激勵與精神激勵同等重要。當(dāng)今人性中不能忽視“利益人”的特點,市場經(jīng)濟(jì)交換的實質(zhì)是利益交換。在泰勒的科學(xué)管理時代,對于人的認(rèn)識是:人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的,其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益;經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下,因此,人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事,力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的,會干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求,組織必須設(shè)法控制個人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念,企業(yè)必須對員工(特別是中層管理人員),實施嚴(yán)格的外部監(jiān)督,同時運用物質(zhì)刺激手段來強(qiáng)化其工作積極性和主動性。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  當(dāng)然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優(yōu)越性。現(xiàn)代社會學(xué)也認(rèn)為,人的需要是分層圈的:第一層圈是“生存”,第二層圈是“交際”,第三層圈是“發(fā)展”。相應(yīng)地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè),我們發(fā)現(xiàn),如果忽略了“生存”,也就是薪水問題,任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè),留人也很困難,因為人畢竟是有事業(yè)追求的,所以企業(yè)要想留住管理中策,就要從薪酬、情感、事業(yè)三個方面下手,才能有效留住人才。

  二、留人應(yīng)重視“四靠”信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  1.靠事業(yè)留人。人才流動的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能,人才就往哪里流動得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人,人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間,要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事業(yè)留人。特別是中層管理人員,年富力強(qiáng)處于干事業(yè)的關(guān)鍵時期,事業(yè)對其有非常大的凝聚力,會把事業(yè)作為自己的第一追求,所以應(yīng)該讓想干事的人有事干,能干事的人干成大事,這也是國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?;蛟S高薪能夠一時留住人才,但是事業(yè)卻能長期留住人才。如何創(chuàng)造良好的“事業(yè)”環(huán)境,這正是企業(yè),特別是國企應(yīng)該思考的問題。

  2.靠企業(yè)文化留人。文化力就是競爭力,文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合,文化力可形成一個拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化,企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間,同時又有實現(xiàn)想象的機(jī)會存在。人才在為企業(yè)服務(wù)的同時,除了工薪等利益之外,更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我,使自身在企業(yè)內(nèi)部有機(jī)會得到再造與升值。如果企業(yè)沒有文化或一味地追求利潤,而忽視掉了員工的精神需求,就是給人才加薪,那也只能是留住人才一時,卻留不住人才一世。

  3.靠職業(yè)生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位,有全面的培訓(xùn),有系統(tǒng)的學(xué)習(xí),有整體的關(guān)心,給他目標(biāo)、給他提升、給他機(jī)會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯,這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說,職業(yè)的成就感可以無限激發(fā)其工作動力。所以,給人職業(yè)生涯對于他來說,就是給他成功的階梯,大多數(shù)人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%,原因就在于此。

  4.靠運用優(yōu)厚待遇留人。具體地講,一是“金色的握手”。即運用股票運作留人,因為員工持股,可解決資產(chǎn)占有與雇傭關(guān)系的改善;經(jīng)營持股,可解決資產(chǎn)占有者與經(jīng)營者的矛盾。二是“金手銬”。即利用股票期權(quán),讓經(jīng)理人認(rèn)股、入股權(quán)計劃,這就給管理者戴上了柔軟的“金手銬”。三是“金色的降落傘”?,F(xiàn)在企業(yè)管理者當(dāng)中有所謂“58(歲)現(xiàn)象”,也就是身在權(quán)位上的時候擔(dān)心退下來后生活沒有保障,于是拼命地為自己撈取錢財,導(dǎo)致貪污腐敗。對此可以通過股權(quán)認(rèn)購、退下后獲得一大筆養(yǎng)老金,解決養(yǎng)老問題。例如:以盛大網(wǎng)絡(luò)為例,陳天橋授予唐駿的期權(quán)屬于吸引人才的“金手銬”性質(zhì),而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君中高層的期權(quán)則屬于“金色降落傘”計劃。盛大網(wǎng)絡(luò)通過金色降落傘計劃成功網(wǎng)羅了一批優(yōu)秀人才,實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。

  三、留人要為之提供“平臺”

  1.公平競爭的平臺。企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對于每一個創(chuàng)業(yè)者來說都應(yīng)該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高,企業(yè)內(nèi)部也僅是開展了公開競爭和選拔,而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進(jìn)企業(yè)相比,我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環(huán)境,所以創(chuàng)建公平的競爭環(huán)境對于人才的成長來說至關(guān)重要。在某些企業(yè)內(nèi)部,人們的不滿往往是認(rèn)知上的不平衡,而不是能力上的差異,所以最終將導(dǎo)致人才的流失;而留下的人也不會因此就獲得平衡,如同一個天平,缺失了一方,另一方仍會有不平衡感受產(chǎn)生。
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