案例一：tcl手機事業(yè)部高層集體跳槽到長虹，其前任總裁萬明堅也如大家預料的一樣，加盟了長虹旗下的國虹通訊。集體跳槽已經(jīng)成為企業(yè)管理最致命的傷害，不僅嚴重打擊了公司的生產經(jīng)營和日常管理，更嚴重地破壞了公司的形象和商譽，造成的損害短時間很難彌補。tcl通訊2004年在中國市場以tcl品牌僅售出了670萬部手機，全年虧損高達2.24億元，僅第四季度就巨虧3.784億港元，而在2003年第四季度，tcl通訊的凈利潤為2.323億港元。

　　案例二：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售精英爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六個高級銷售經(jīng)理，連經(jīng)理帶副總裁一夜之間都以高薪挖走了。而第二天早晨，正是現(xiàn)代城的soho商住樓開盤的日子，但是六個經(jīng)理一夜之間全跑光了。這時怎么辦呢?公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，soho的旺銷場面證明了他們的人才儲備工作是正確而有效的。這取決于什么呢?取決于跑掉的這些經(jīng)理后面已有備份，而這個備份就叫做人才儲備。

　　不論是禍起蕭墻而導致的分崩離析，還是外部利誘而造成的集體大轉移，上述案例中的兩個企業(yè)都遭受了中堅力量集體流失的嚴峻考驗，tcl為此付出了慘重的代價，而北京現(xiàn)代城卻由于實施了良好的人才儲備計劃而有備無患，處驚不亂。缺乏儲備人才，重要崗位后繼無人，崗位空缺后無馬上可用的超級替補，無異是一件令企業(yè)大傷腦筋、頭痛不已的事情，是臨渴掘井，等到關鍵崗位人員離職后再急急地招聘人員來應對，還是未雨綢繆，在日常管理中將人才儲備工作做好，一旦有變，應付自如呢?

　　其實企業(yè)構建人才儲備機制，不僅是為了預防員工的頻繁跳槽，為關鍵崗位預備替補隊員，更重要的是要滿足企業(yè)快速發(fā)展對人才的迫切需求，搭建一支人才結構合理、穩(wěn)定，能夠與企業(yè)風雨與共，適應未來發(fā)展要求的精英團隊，以組織的力量來打造企業(yè)的長青基業(yè)。那么，企業(yè)應如何做好人才儲備工作呢?

　　什么是人才儲備?信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　“總裁退休后，我們就雇用一個新辦事員。”為什么不直接雇用一名新總裁呢?因為較之于內部晉升，空降職業(yè)經(jīng)理人有更大的難度，同時也意味著企業(yè)要承擔更大的風險。而對于企業(yè)來說，最理想的狀況是：其內部的人力資源供給能夠滿足所有未來變化、發(fā)展對人員的需求，包括總裁退休。當總裁退休后，就立即從現(xiàn)有的三個或五個副總裁里選拔一位，擔任總裁之職;然后再從下一級中選拔一位擔任空缺的副總裁一職……依此類推，最后是辦事員頂替了升上去的辦公室主任，那么企業(yè)需要外聘人員補充的崗位，就是普通的辦事員了。

　　如圖所示，任何一個企業(yè)，其員工都是由不同職務層次的人員構成的，整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。每一層次都有一部分優(yōu)秀的人員，他們不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當向上一層次補充人才的作用。這些“可以取代上一級工作的人員”，就是企業(yè)的儲備人才。要保證企業(yè)人力資源供給與需求達到平衡，就要遵循金字塔定理：公司里各職務層次中的儲備人員數(shù)應不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。 如層級b中儲備員工數(shù)量，應不少于層級a中的員工總數(shù)，一旦層級a出現(xiàn)空缺，則可從層級b中的儲備人員選派替補。這是縱向的、梯隊式的人才儲備機制。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　企業(yè)人員異動不僅僅是縱向的，也經(jīng)常是橫向的，如營銷序列的區(qū)域經(jīng)理，如果他具備一定的管理能力和潛質，也可以發(fā)展到行政序列擔任公司副總;生產序列的主管，也可以轉到技術序列從事研發(fā)、設計等工作。企業(yè)在制作人才諸備計劃時，也要考慮到選擇橫向相關部門的人員作為儲備人員。

　　儲備總裁還是辦事員?

　　那么企業(yè)是不是除了辦事員之外，其余所有的崗位都需要配備足夠的儲備人員，使企業(yè)能隨時應對各種意外情況呢?很顯然，這樣做必然會使機構臃腫，人工成本上升，很快就會把企業(yè)拖垮。實際上，人才儲備工作要做到未雨綢繆，只需對關鍵崗位進行必要的人員儲備就可以了。這樣既可以有效控制人工成本，也可以做到有備無患。究竟什么崗位才算是“關鍵崗位”呢?到底是該為總裁儲備候選人，還是培養(yǎng)辦事員作為辦公室主任的替補?

　　首先人才梯隊計劃要與企業(yè)的人力資源規(guī)劃相銜接，也就是說，要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定人才梯隊建設計劃。企業(yè)三年以后，要發(fā)展到什么規(guī)模，會產生哪些新的部門和職位，新增的職位要求任職者具備什么技能?也就是要清楚企業(yè)將需要什么樣的人員才能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，而這些人員有哪些可以外聘，哪些必須要內部培養(yǎng)、預先儲備。一般來講，類于辦公室主任這樣的職位，由于其職位要求的素質能力具有普遍的共性，可以由外部招聘;而企業(yè)文化師、人力資源管理師這樣的職位，要求深刻了解企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、企業(yè)現(xiàn)狀及戰(zhàn)略規(guī)劃，因此應以內部儲備人才予以培養(yǎng)為主。

　　其次要盤點在企業(yè)運營流程上，哪些崗位是不可或缺的、對整個流程鏈起著至關重要的作用。如掌握大量客戶信息的銷售經(jīng)理，對生產流程諳熟的生產調度，對企業(yè)財務狀況了如指掌的財務總監(jiān)等。一言以蔽之，企業(yè)不能陷入“離了誰就不轉”的境地，而應是缺了誰也能在最快的速度內依序填補，照常運營，包括總裁。如果企業(yè)感覺哪個職位非常之重要，一旦此人不在則影響重大，建議立即為此職位儲備兩到三人，以做到有備無患。

　　第三，具備特殊技能、或需要較長的培養(yǎng)周期、替代性差的崗位，也是人才儲備的關鍵崗位。如壓力容器制造業(yè)的無損檢測質控負責人，要求必須持有國家鍋爐壓力容器無損檢測相應檢測方法三級證書才能上崗，屬行業(yè)強制性規(guī)定。而大學里開設這種專業(yè)的很少，從事這種工作、具備熟練的操作技能并取得三級資質證書的人更是少之又少。這種崗位的人員一旦離職，企業(yè)必然陷入困境：外聘難度很大，內部培養(yǎng)又需要很長的培養(yǎng)周期，而沒有了相應資質的無損檢測人員，嚴格來講，企業(yè)就缺失了制造產品的必要許可條件之一，只能停產。當然企業(yè)不會因為一個人的離職而被迫停產，通常的辦法是“借”一個人的資質來“應急”。類似的崗位如橋梁工程師、焊接工程師等。對于這一類型的崗位，企業(yè)一定要至少儲備兩名人員暗中培養(yǎng)，才會臨危不亂。