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德魯克:一個(gè)沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個(gè)沒有靈魂的企業(yè)

發(fā)布時(shí)間:2015/9/22 11:40:56文章來源:普寧人才網(wǎng)plrcw.cn瀏覽次數(shù):8956次



導(dǎo)語
一個(gè)沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個(gè)沒有靈魂的企業(yè),而沒有靈魂的企業(yè)是難以勝出的企業(yè)。

企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營不是靠某個(gè)人的直覺,而應(yīng)建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論之上。

《it經(jīng)理世界》的編輯曾一直和我探討,如何將“解讀德魯克”這一專欄辦得更好。說實(shí)話,寫一篇介紹德魯克的文章不是一件難事。因?yàn)椋徽搹乃棋闹觯?1部著作)、豐富多彩的人生閱歷(親身經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn))、世人對他無數(shù)的贊譽(yù),還是從他眾多的真知灼見中,似乎都可以找到切入點(diǎn)。但是,如何系統(tǒng)全面地將德魯克的管理思想介紹給讀者則并非是一件輕松的事情。在撰寫該專欄的文章時(shí),我經(jīng)常問自己這樣一個(gè)問題:“如果我只寫一篇介紹德魯克管理思想的文章,這篇文章的主題應(yīng)該是什么?”“如果我寫兩篇介紹德魯克管理思想的文章,第二篇文章的主題應(yīng)該是什么?”我把自我提問作為衡量文章相關(guān)性的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。正是基于這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),德魯克提出的“事業(yè)理論”一次又一次地浮現(xiàn)在我的腦海中,我不得不把德魯克的“事業(yè)理論”作為介紹他管理思想的基礎(chǔ)。

我們在現(xiàn)實(shí)生活中常??吹剑髽I(yè)在經(jīng)歷了多次高速成長之后,往往會(huì)出現(xiàn)停滯、衰退,甚至面臨破產(chǎn)、倒閉的滅頂之災(zāi)。這樣的例子在企業(yè)界比比皆是。反思企業(yè)的失敗,人們最初的認(rèn)識(shí)往往是企業(yè)的僵化、企業(yè)的快速擴(kuò)張、資金短缺、官僚主義、員工的懶惰等;解決方案則是戰(zhàn)略規(guī)劃、重組、再造、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等。但問題是,陷入困境的企業(yè)通常急于做出“反射性”的決策,即急于尋找答案,而沒有提出正確的問題。

德魯克在分析企業(yè)上述問題時(shí)獨(dú)辟蹊徑,提出了著名的“事業(yè)理論”。在德魯克看來,每一個(gè)組織,無論其是否為商業(yè)性的,都會(huì)形成自己的事業(yè)理論。一個(gè)清晰、一致和目標(biāo)集中的有效理論是無比強(qiáng)大的。例如,1870年,德意志銀行的創(chuàng)始人和首任總裁、第一位全能銀行家喬治?西門子(george siemens)提出了一個(gè)清晰的理論:在工業(yè)化進(jìn)程中用企業(yè)家融資的方式將停留在農(nóng)業(yè)社會(huì)中的四分五裂的德國統(tǒng)一起來。在這一理論的指導(dǎo)下,德意志銀行經(jīng)過20年的苦心營造,終于成為歐洲最大的金融機(jī)構(gòu)。它將這一優(yōu)勢地位成功地保持至今,其間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、通貨膨脹和希特勒的破壞,始終巋然不動(dòng)、堅(jiān)如磐石。

同樣,事業(yè)理論可以解釋美國諸多公司的成功以及它們所面對的挑戰(zhàn)。那么,究竟什么是“事業(yè)理論”呢?

事業(yè)理論的構(gòu)成

德魯克的事業(yè)理論由三個(gè)部分構(gòu)成。

第一,組織對其所處環(huán)境的假設(shè)。社會(huì)及其結(jié)構(gòu),市場、客戶和技術(shù)。

第二,組織對其特殊使命的假設(shè)。例如,20世紀(jì)20年代,美國電話電報(bào)公司(at&t)確定自己的使命為“讓每一個(gè)美國家庭,每一個(gè)美國企業(yè)都能安上電話”。在這一使命的激勵(lì)下,美國電話電報(bào)公司在其后的30年中取得了巨大的商業(yè)成功(后來,也是這一使命導(dǎo)致了它被肢解的命運(yùn)—1984年,因?yàn)橛|犯美國反壟斷法而被分拆)。

第三,組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設(shè)。例如,創(chuàng)立于1802年的西點(diǎn)軍校認(rèn)為,自己的核心競爭力在于培養(yǎng)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)人。美國servicemaster公司的核心競爭力在于為客戶提供支援管理服務(wù),而非一流的設(shè)備和工具。

我們知道,美國微軟公司在創(chuàng)立之初提出的口號(hào)是:“讓每個(gè)辦公室和每個(gè)家庭的桌上都擺上一臺(tái)電腦”;而且“每臺(tái)電腦都用微軟的產(chǎn)品”。這一口號(hào)同美國電話電報(bào)公司當(dāng)初為自己確定的使命如出一轍。微軟公司在比爾?蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)下,正在迅速接近這一目標(biāo)時(shí),潛伏的危機(jī)也隨之而來。其原因既非官僚主義,也非喪失技術(shù)優(yōu)勢,而是由于微軟占有軟件市場太多的份額,已構(gòu)成壟斷之嫌,正面臨著被美國法院解體的危險(xiǎn)。如果比爾?蓋茨能痛定思痛的話,他當(dāng)初的夢想,“每臺(tái)電腦都用微軟的產(chǎn)品”,注定是要遭到失敗的。因?yàn)?,他的夢想違反了美國反壟斷法。由此,我們不難看出,組織的使命決定著組織的結(jié)果。

德魯克認(rèn)為,外部環(huán)境的假設(shè)決定了公司的利潤來源,而公司使命的假設(shè)則決定了哪些結(jié)果在公司的眼中是有意義的。換言之,即從總體上它們認(rèn)為自己應(yīng)該為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)做出什么樣的貢獻(xiàn)。最后,核心競爭力的假設(shè)說明公司為了保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位所必須具備的特長。

事業(yè)理論的特點(diǎn)

有效的事業(yè)理論應(yīng)該具備哪些特點(diǎn)呢?德魯克為我們總結(jié)了以下四點(diǎn)。

1. 環(huán)境、使命和核心競爭力的假設(shè)都必須是符合現(xiàn)實(shí)的。在20世紀(jì)20年代初,身無分文的曼徹斯特年輕人西蒙?馬克斯(simon marks)和他的三位姻兄創(chuàng)辦了瑪莎百貨公司。他們認(rèn)為,開辦一家為所有階層服務(wù)的商店應(yīng)該能成為推動(dòng)社會(huì)變革的催化劑。當(dāng)時(shí),第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)極大地動(dòng)搖了英國的階級(jí)結(jié)構(gòu),同時(shí)也創(chuàng)造了大量追求時(shí)髦商品的新型消費(fèi)?,這些新型消費(fèi)者追求物美價(jià)廉的內(nèi)衣、長筒襪。這些商品是瑪莎百貨公司最初的成功商品。緊接著,瑪莎百貨公司開始系統(tǒng)發(fā)展在零售業(yè)前所未聞的核心競爭力。當(dāng)時(shí),成功的百貨零售商的核心競爭力是高超的采辦貨物的能力?,斏儇浌緟s認(rèn)為,百貨零售商比生產(chǎn)商更了解客戶。因此,應(yīng)該由百貨零售商,而不是生產(chǎn)商來設(shè)計(jì)產(chǎn)品和開發(fā)產(chǎn)品。百貨零售商應(yīng)該去尋找那些能夠按照百貨零售商的設(shè)計(jì)和成本要求的生產(chǎn)商,委托他們生產(chǎn)產(chǎn)品?,斏儇浌净宋迥甑臅r(shí)間才實(shí)現(xiàn)這種新定位。

2. 三個(gè)方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)。在通用汽車公司近幾十年長盛不衰的歲月里,這一條起了至關(guān)重要的作用。當(dāng)時(shí)通用汽車公司關(guān)于市場的假設(shè)與它的最優(yōu)化生產(chǎn)流程就協(xié)調(diào)得非常好。在20世紀(jì)20年代中期,通用汽車公司還決心引入新的聞所未聞的核心競爭力:制造流程的財(cái)務(wù)控制和資本配置理論。由此出發(fā),通用汽車公司發(fā)明了現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)和第一套合理的資本配置程序。

3. 事業(yè)理論必須為整個(gè)組織內(nèi)的成員所知曉和理解。這一要求在組織的創(chuàng)建階段比較容易實(shí)現(xiàn)。此后,隨著組織的日漸成功,它越來越傾向于將自己的理論視為當(dāng)然,而對這一理論本身的反思卻越來越少。整個(gè)組織養(yǎng)成了得過且過的風(fēng)氣,凡事只求能夠走捷徑;考慮問題只是從是否有利于自己出發(fā),而不再以是非為依據(jù)。這個(gè)組織開始停止思考,停止向自己提出問題。它記住了答案卻忘記了問題。事業(yè)理論變成了“文化”?!拔幕笔遣荒艽嬉?guī)則的,而事業(yè)理論恰恰就是一種規(guī)則。

4. 事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受檢驗(yàn)。事業(yè)理論不是刻在石板上供人頂禮膜拜的,它只是一個(gè)假說,是一個(gè)試圖解釋持續(xù)變化的事物—社會(huì)、市場、顧客和技術(shù)—的假說。因此,任何一個(gè)事業(yè)理論必須具有自我革新的能力。

啟示

中國企業(yè)正面臨著加入世貿(mào)組織帶來的挑戰(zhàn),許多企業(yè)企盼著手持“魔杖”的天才管理者能降臨自己的企業(yè),以為他們具有“點(diǎn)石成金”的“魔法”。在與一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的交談中,我發(fā)現(xiàn),他們太關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營問題,迫切需要一些操作層面上的工具,即“如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神”、“如何編制預(yù)算”等,而很少談到企業(yè)外部環(huán)境的變化、使命、核心競爭力。關(guān)注和解決企業(yè)的一般性經(jīng)營問題固然是管理者的職責(zé),但是如果管理者僅僅從企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的層面上,而不能從“事業(yè)理論”的高度上來審視自己的企業(yè),其結(jié)果只能是解決問題而非發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。他只能在修修補(bǔ)補(bǔ)的困境中度日。難怪有這樣一種說法:三流的經(jīng)理在解決昨天的問題,二流的經(jīng)理在忙著今天的事,一流的經(jīng)理在策劃明天。

請記住德魯克的告誡:“任何組織要想取得成功,就必須擁有一套自己的事業(yè)理論?!笔紫?,分析企業(yè)所處的外部環(huán)境,確定企業(yè)的使命和其核心競爭力。如果您的企業(yè)已經(jīng)獲得成功,應(yīng)當(dāng)居安思危,未雨綢繆,引入新的事業(yè)理論;如果您的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn),應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出一套清晰、有效的事業(yè)理論,這意味著多年的艱苦工作、反復(fù)思考和探索實(shí)踐。一個(gè)沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個(gè)沒有靈魂的企業(yè),而沒有靈魂的企業(yè)是難以勝出的企業(yè)。




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