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德勤招聘總監(jiān)談互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)人力資源管理的十大影響

發(fā)布時(shí)間:2015/9/10 22:28:06文章來(lái)源:普寧人才網(wǎng) plrcw.cn瀏覽次數(shù):14097次



導(dǎo)語(yǔ)
互聯(lián)網(wǎng)思維的第一條就是去中心化。每個(gè)人都可以發(fā)揮影響力,而且還有可能產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你既定角色的作用。

引子:海爾張瑞敏的互聯(lián)網(wǎng)思維

2013年12月底,二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道刊登了一篇對(duì)張瑞敏的專(zhuān)訪:中國(guó)制造第一人張瑞敏的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。張瑞敏說(shuō):正是在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下,我們提出了“管理無(wú)邊界,企業(yè)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”。實(shí)現(xiàn)“管理無(wú)邊界,企業(yè)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”的前提是,企業(yè)變成了“自組織”。什么意思?后來(lái)找機(jī)會(huì)問(wèn)了接近海爾管理層的人,張瑞敏講的互聯(lián)網(wǎng)思維到底什么意思?他說(shuō)他其實(shí)也不清楚,但感覺(jué)大方向是對(duì)的,趕緊跟上領(lǐng)導(dǎo)和大部隊(duì)就對(duì)了。

什么是互聯(lián)網(wǎng)思維?大家仍然在探索和討論:

阿里巴巴的首席戰(zhàn)略官曾鳴認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)精神是八個(gè)字:平等、開(kāi)放、互動(dòng)、迭代;
小米的雷軍表示,互聯(lián)網(wǎng)的核心思想是七個(gè)字:專(zhuān)注、極致、口碑、快;
黃太吉的創(chuàng)始人郝暢則總結(jié)出十個(gè)字:文藝復(fù)興、小時(shí)代、社群、勢(shì)。
(引自長(zhǎng)江商學(xué)院的“互聯(lián)網(wǎng)思維不是什么”)

這么多大家都說(shuō)不清楚,那我為什么還要說(shuō)呢?因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維的第一條就是去中心化。每個(gè)人都可以發(fā)揮影響力,而且還有可能產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你既定角色的作用。

1994年凱文·凱利在其神作《失控》里就先驗(yàn)式的提出了“分布式活系統(tǒng)”的概念,他說(shuō),

“每個(gè)系統(tǒng)在組織上都匯集了許多(數(shù)以千計(jì)的)自治成員?!灾巍馕吨總€(gè)成員根據(jù)內(nèi)部規(guī)則以及其所處的局部環(huán)境狀況而各自做出反應(yīng)。這與服從來(lái)自中心的命令,或根據(jù)整體環(huán)境做出步調(diào)一致的反應(yīng)截然不同。”
——第二章 蜂群思維,2.6 群集的利與弊

也許正是受了這個(gè)理論啟發(fā),張瑞敏提出了“管理無(wú)邊界,企業(yè)無(wú)領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)變成自治組織”。

不過(guò),如何從概念到落地,大家都還沒(méi)有想清楚。如果在組織中沒(méi)有了層級(jí),沒(méi)有了領(lǐng)導(dǎo),沒(méi)有了規(guī)則,那還是一個(gè)組織嗎?而我們?nèi)肆Y源經(jīng)理恐怕都要失業(yè)了。

無(wú)論如何,我們已經(jīng)能夠清晰地感受到這股沖擊,因此我們有必要關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)人力資源管理的影響,我總結(jié)有如下十條:

一、去中心化

二、用戶(hù)為尊

三、瞬時(shí)反饋

四、自我學(xué)習(xí)

五、情感鏈接

六、極簡(jiǎn)主義

七、數(shù)據(jù)決策

八、人才體驗(yàn)

九、共贏生態(tài)

十、長(zhǎng)尾理論

互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)企業(yè)人力資源管理的十大影響

一、去中心化

在凱文·凱利的“分布式活系統(tǒng)”中是沒(méi)有指揮官(ceo)的,或者說(shuō)ceo只是一個(gè)象征的存在(如蜂巢中的蜂王),每一個(gè)成員都高度自治,依靠其周邊的局部環(huán)境狀況而各自做出反應(yīng)。

這種權(quán)力的絕對(duì)下放給組織帶來(lái)了民主,帶來(lái)了創(chuàng)新,但也會(huì)帶來(lái)無(wú)序或者無(wú)效,最重要的,它需要網(wǎng)絡(luò)中單個(gè)個(gè)體和其相連的周邊個(gè)體的有效溝通。例如,海底撈授權(quán)讓每個(gè)一線的服務(wù)員都能夠根據(jù)基本原則去處理客戶(hù)投訴,或者免單、或者增加服務(wù)內(nèi)容,以達(dá)到超出客戶(hù)期望的目的,那么每一個(gè)服務(wù)員就是鏈接在組織中的“自治體”。他的決策需要依靠觀察周邊的環(huán)境(投訴的顧客、周邊的顧客、周邊的服務(wù)員、廚房的菜肴供應(yīng))結(jié)合自己的“本能反應(yīng)”(按照自己的價(jià)值觀去判斷該不該賠)。

因此要實(shí)現(xiàn)這種完全民主化的授權(quán),企業(yè)至少需要:

1、只挑選和任用完全符合企業(yè)核心價(jià)值觀的員工,保證個(gè)體的基因一致;

2、建立縱橫交錯(cuò)的瞬時(shí)網(wǎng)絡(luò)溝通系統(tǒng),以幫助個(gè)體判斷周邊環(huán)境。

現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)重視雇主品牌的內(nèi)外建設(shè),對(duì)外吸引欣賞公司文化的人才加入,對(duì)內(nèi)凝聚和打造強(qiáng)勢(shì)文化,正是在朝著保證個(gè)體基因一致的方向發(fā)展,以適應(yīng)充分授權(quán)的需要;而有些企業(yè)信息管理系統(tǒng)正在打通員工私人的社交網(wǎng)絡(luò),比如鼓勵(lì)員工在公司郵箱的簽名欄里加上自己的linkedin賬號(hào),從而保證個(gè)體員工相互間可以無(wú)縫地溝通交流。

去中心化帶來(lái)的另一個(gè)影響是組織中話語(yǔ)權(quán)的分散。傳統(tǒng)上一個(gè)企業(yè)總有一些職能部門(mén)比另一些更有話語(yǔ)權(quán),比如一般銷(xiāo)售老總比行政老總更有話語(yǔ)權(quán),原因是這個(gè)部門(mén)處于企業(yè)價(jià)值鏈的核心(如產(chǎn)品研發(fā)),或者更接近企業(yè)價(jià)值的最終變現(xiàn)(如銷(xiāo)售)。

未來(lái)趨勢(shì)是話語(yǔ)權(quán)更多地掌握在每一個(gè)個(gè)體手中,依靠個(gè)體的影響力去掌握資源。

二、用戶(hù)為尊

互聯(lián)網(wǎng)改變了一般的商業(yè)模式。企業(yè)服務(wù)的目標(biāo)對(duì)象不再僅僅針對(duì)客戶(hù)(有意愿和能力掏錢(qián)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的人),而是針對(duì)所有用戶(hù)(只要他有意愿使用你的產(chǎn)品或服務(wù),哪怕他根本沒(méi)意愿付錢(qián)買(mǎi)單)。因此互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的基本商業(yè)模式是:免費(fèi)。那么哪里去賺錢(qián)呢?通過(guò)和用戶(hù)的交互產(chǎn)生數(shù)據(jù),用數(shù)據(jù)去賺錢(qián),或者通過(guò)和用戶(hù)建立情感鏈接,產(chǎn)生更多的需求,靠提供增加值賺錢(qián)。

套用在人力資源管理上,我們是否可以這樣認(rèn)為,人力資源管理目標(biāo)不再僅是員工,也包括前員工,和目標(biāo)候選人,甚至于他們的親朋好友,和所有和公司有所接觸的人,盡管他們不在公司上班,不為公司創(chuàng)造價(jià)值,但他們也是利益相關(guān)者??蛻?hù)將從他們中間產(chǎn)生,員工將從他們那里帶來(lái),因此服務(wù)好這些人(盡管是免費(fèi)服務(wù))也是必須的,是至關(guān)重要的。

具體一點(diǎn),做好候選人體驗(yàn),做好離職人員的管理,做好家庭日,都是至關(guān)重要的有價(jià)值的活動(dòng),因?yàn)樗麄兡軌驇椭阄齺?lái)優(yōu)秀員工,激勵(lì)現(xiàn)在的員工,是有回報(bào)的。

三、瞬時(shí)反應(yīng)

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,所有的東西都變得越來(lái)越快:產(chǎn)品更新迭代越來(lái)越快,消費(fèi)者興趣轉(zhuǎn)換的越來(lái)越快,商業(yè)機(jī)會(huì)也是稍縱即逝。沒(méi)有人愿意多等一秒鐘?!翱臁币呀?jīng)變?yōu)橐恍┢髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如“快書(shū)包”這個(gè)項(xiàng)目,就是因?yàn)槟軌虮WC在1小時(shí)內(nèi)送達(dá)所選購(gòu)的書(shū)而在激烈的網(wǎng)上書(shū)店市場(chǎng)立足。

而在人力資源管理領(lǐng)域,我們一方面教導(dǎo)一線業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),提供員工的績(jī)效反饋要及時(shí),獎(jiǎng)勵(lì)要on-the-spot,差錯(cuò)要及時(shí)糾正,但在機(jī)制和實(shí)際操作上,我們用一年一次(或兩次)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)來(lái)收集正式的員工表現(xiàn)反饋,在獎(jiǎng)勵(lì)上,表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不能夠得到及時(shí)的提升,在決定懲處時(shí),需要層層審批,害怕出錯(cuò)。

沒(méi)有反饋,就沒(méi)有坐標(biāo),個(gè)體自治就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

最近我們公司在討論還有沒(méi)有必要做員工敬業(yè)度調(diào)查,因?yàn)槊磕辏ɑ蛎績(jī)赡辏┳鲆淮芜@樣的調(diào)查,調(diào)查的過(guò)程占據(jù)了大部分的精力,而得出結(jié)論往往是假大空,無(wú)法落地執(zhí)行。我們可能更需要的這樣的調(diào)查:針對(duì)特定目標(biāo)群體、特定目的,設(shè)計(jì)高頻度的簡(jiǎn)單問(wèn)卷,方便實(shí)施和總結(jié)。我們甚至應(yīng)該拋棄做調(diào)查問(wèn)卷這種古老形式。

四、自我學(xué)習(xí)

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過(guò)追蹤用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)使用習(xí)慣,通過(guò)各種數(shù)據(jù)分析,歸納和演繹出用戶(hù)行為模式,從而預(yù)測(cè)用戶(hù)的潛在需求。不管是使用搜索引擎,還是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物,還是社交媒體工具,你常常會(huì)看到一個(gè)小按鈕“猜你喜歡”,誰(shuí)在猜呢?就是后臺(tái)通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí),分析用戶(hù)的使用習(xí)慣,從而推演出你的興趣和需求。某種程度上,通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí),機(jī)器會(huì)比人更聰明,更能讀懂得你的心。這背后依靠的就是大數(shù)據(jù)技術(shù),使用得當(dāng),它能夠比你自己的直覺(jué)更準(zhǔn)確。

未來(lái),運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù),企業(yè)對(duì)于某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)在某一時(shí)間節(jié)點(diǎn)的銷(xiāo)售情況也許是可以“預(yù)見(jiàn)”的,如果預(yù)見(jiàn)到的銷(xiāo)售情況不符合目標(biāo)要求,就可以及時(shí)的做出戰(zhàn)略部署,增加資源。而如果預(yù)見(jiàn)到某個(gè)具體工作人員的個(gè)人績(jī)效將會(huì)下滑,你可以及時(shí)的“挑出”有問(wèn)題的員工,開(kāi)展人力資源輔導(dǎo)工作。在體育賽場(chǎng)上,教練員早就運(yùn)用數(shù)據(jù)分析的方法對(duì)球員的場(chǎng)上發(fā)揮做出預(yù)見(jiàn),在狀態(tài)最好的時(shí)候派他上場(chǎng),而在狀態(tài)下滑的時(shí)候及時(shí)調(diào)整人員。

當(dāng)可穿戴設(shè)備流行起來(lái),數(shù)據(jù)的收集和演算在個(gè)體之間自動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候,這種智能“預(yù)見(jiàn)”系統(tǒng)就能夠幫助系統(tǒng)內(nèi)的個(gè)體進(jìn)行更有效的自我搭配,不依靠“教練員”的指揮,就自發(fā)組成最優(yōu)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),以利于“自治”式的解決問(wèn)題。

當(dāng)系統(tǒng)中的自治主體(員工)依靠數(shù)據(jù)采集工具(如可穿戴設(shè)備),能夠像大腦的神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)一樣的被鏈接起來(lái),那么工業(yè)革命以來(lái)依靠規(guī)則和順序命令搭建起來(lái)的組織系統(tǒng)就可以被傾向于網(wǎng)絡(luò)模式的新型組織所替代。這種組織將是最擁有活力的,可以自我學(xué)習(xí)的,不斷適應(yīng)外部變化的創(chuàng)新系統(tǒng)。

五、情感鏈接

當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)剛開(kāi)始流行的時(shí)候,有句笑話說(shuō):你其實(shí)并不知道網(wǎng)絡(luò)那頭是一個(gè)人,還是一條狗。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)來(lái)了,這個(gè)故事現(xiàn)在變成了每一個(gè)手機(jī)屏幕后面都是一個(gè)感情豐富的人。就算是官網(wǎng)、官方賬號(hào),要發(fā)布消息的時(shí)候也要充滿(mǎn)人情味兒,使自己富有個(gè)性。因?yàn)橛脩?hù)不喜歡和機(jī)器對(duì)話。

規(guī)則帶來(lái)秩序,但愛(ài)使人們團(tuán)結(jié)一致。很多企業(yè)現(xiàn)在極端重視領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)掘和培養(yǎng),因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn),靠制度和規(guī)則來(lái)管理只能解決常規(guī)性問(wèn)題,而只有依靠領(lǐng)導(dǎo)力,團(tuán)隊(duì)成員才能夠激情澎湃地發(fā)揮各自最大的潛能。

如何加強(qiáng)情感鏈接?增加溝通、展示自己的思想魅力、考慮對(duì)方的需求和感受、展示平等和尊重。

六、極簡(jiǎn)主義

多就是少?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代信息的產(chǎn)生和交換是如此快速而便捷。但人們不喜歡過(guò)多的信息噪音,而是希望只收到精準(zhǔn)有效的信息。

簡(jiǎn)單就是美。在快節(jié)奏的移動(dòng)互聯(lián)世界里,產(chǎn)品不需要功能大而全,產(chǎn)品線也不需要上下游覆蓋,擁有一個(gè)殺手級(jí)的產(chǎn)品或功能往往就能脫穎而出。

一款智能手機(jī),往往70%的功能都是不常用的,一個(gè)系列的產(chǎn)品,往往只有一兩個(gè)品類(lèi)是暢銷(xiāo)的,企業(yè)家們都開(kāi)始研究如何做極致單品,學(xué)蘋(píng)果,學(xué)小米,講究一招制勝。

極簡(jiǎn)主義實(shí)際上對(duì)管理者提出了更高的決策要求。如果無(wú)法從一堆備選方案中挑出一個(gè)最優(yōu)方案,比較容易的方法是幾個(gè)方案都做,用實(shí)際結(jié)果來(lái)檢驗(yàn)。而極簡(jiǎn)主義會(huì)要求實(shí)現(xiàn)做出選擇,拋棄那些對(duì)用戶(hù)不重要的方案,以使用戶(hù)感受到簡(jiǎn)單的美。

回到人力資源管理,作為管理者,我們有沒(méi)有被信息過(guò)載?我們建立各種流程,設(shè)立各種檢測(cè)指標(biāo),繪制各種報(bào)表,用各種kpi去考核員工的績(jī)效表現(xiàn),但面對(duì)這些數(shù)據(jù),有多少能簡(jiǎn)明扼要地幫助人事決策?而我們的員工,有那一個(gè)能夠隨時(shí)把公司的規(guī)章制度背全?

想想你們公司的員工績(jī)效考核表有幾個(gè)指標(biāo)吧。

七、數(shù)據(jù)決策

前面在第四點(diǎn)“自我學(xué)習(xí)”里已經(jīng)提到了如何利用大數(shù)據(jù)對(duì)未來(lái)行為進(jìn)行更精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)。而為了實(shí)現(xiàn)第六點(diǎn)極簡(jiǎn)主義,這里要談的是如何使用數(shù)據(jù)輔助決策過(guò)程。

舉個(gè)例子,你見(jiàn)到一位優(yōu)秀候選人,大家都很喜歡,但是他要價(jià)比預(yù)算高,甚至高過(guò)目前團(tuán)隊(duì)中最高績(jī)效的團(tuán)員,怎么辦?一般情況下,大企業(yè)都會(huì)放棄這位候選人,因?yàn)榕掠绊憙?nèi)部均衡,而一般小企業(yè)的決策主要看老板。是這樣嗎?

“什么人該招”“ 什么人該走”“ 什么人可用”,在人力資源部門(mén)最能體現(xiàn)自身專(zhuān)業(yè)價(jià)值的這三件事上,我們hr往往沒(méi)能好好的發(fā)揮應(yīng)有的作用。面試時(shí)覺(jué)得某個(gè)高管候選人不行,但他簡(jiǎn)歷漂亮,老板感覺(jué)喜歡,我們也說(shuō)不出具體的憂慮來(lái),只能說(shuō):感覺(jué)溝通不是很好,文化不太匹配,可能對(duì)下屬培養(yǎng)重視不夠等等。老板會(huì)采信你的建議嗎?我們很多時(shí)候是“瞎子吃餛飩,心里有數(shù)”,但無(wú)法和老板溝通,無(wú)法說(shuō)服老板,為什么,因?yàn)闆](méi)有客觀數(shù)據(jù)。

運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維,我們hr應(yīng)該成為數(shù)學(xué)家,應(yīng)該采集更多的數(shù)據(jù)來(lái)輔助科學(xué)決策。比如為了決定哪個(gè)是最佳的候選人,可以采集內(nèi)部類(lèi)似崗位人員的歷史數(shù)據(jù)來(lái)做一個(gè)人才能力與績(jī)效的關(guān)系模型,比對(duì)候選人的過(guò)去歷史,從而做出更準(zhǔn)確的用人決策。

八、人才體驗(yàn)

滿(mǎn)意是達(dá)到既定的期望,尖叫則是喜出望外。你期望得到1萬(wàn)元獎(jiǎng)金,而我卻給你1萬(wàn)2千元,于是你尖叫,會(huì)跳著腳向你的家人朋友分享你的喜悅,這就是用戶(hù)體驗(yàn),這才能產(chǎn)生口碑營(yíng)銷(xiāo)和病毒傳播。

但是增強(qiáng)體驗(yàn)并不一定意味著要花更多的錢(qián)。根據(jù)不同人的訴求,用同樣多的錢(qián)可以取得更佳的人才體驗(yàn)。比如為員工提供靈活多樣的福利選擇,而不是搞一刀切。比如在生日的時(shí)候?yàn)閱T工賣(mài)張賀卡,當(dāng)眾表彰他剛剛做出的成績(jī)。比如在員工離職的時(shí)候,請(qǐng)他喝咖啡聊聊將來(lái)的打算。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,我們應(yīng)該拋棄唯利是圖的想法,拋棄只看投入產(chǎn)出比的狹隘思想,特別是在吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才方面,在員工和候選人的感情銀行里預(yù)存入更多的資金,以期日后或有雙倍的回報(bào)。

由于每一個(gè)個(gè)體都是節(jié)點(diǎn),每一次接觸都形成印象,提高人才體驗(yàn)需要關(guān)注更多的細(xì)節(jié),覆蓋更廣博的人群,即需要造勢(shì),如樹(shù)立最佳雇主品牌的聲譽(yù),又需要?jiǎng)?wù)實(shí),如維系每一個(gè)粉絲的關(guān)系,就需要人力資源部門(mén)帶動(dòng)每一位領(lǐng)導(dǎo)者在任何場(chǎng)合都做到表里如一,這恐怕是對(duì)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。

九、共贏生態(tài)

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品獲得成功,往往是搭建了一個(gè)共贏的生態(tài)圈,或者在生態(tài)圈里找到了獨(dú)特的適合自己的角色定位。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)由各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的優(yōu)勝者相互鏈接組成的時(shí)候,各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的優(yōu)勝者會(huì)依靠市場(chǎng)的無(wú)形之手自然而然地獲取決定性的均衡,既相互依存,又良性競(jìng)爭(zhēng),從而變得自治而有序,猶如我們的宇宙星辰,太陽(yáng)月亮。

勞資關(guān)系一直是人力資源管理的難點(diǎn)之一。如何平衡雇主利益和雇員的利益,往往讓我們hr經(jīng)理們絞盡腦汁。但也許在張瑞敏的“無(wú)邊界,無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”的自組織中,這種煩惱可以消失。

假定,在這種組織里面,每一個(gè)個(gè)體員工都不再被事先框定自己的角色、任務(wù)和薪酬,他依據(jù)各種環(huán)境因素(如周邊員工的能力和工作意愿,自己的優(yōu)勢(shì)技能,客戶(hù)的未來(lái)需求等)更為自主地選擇自己喜歡和勝任的角色,并且只要完成了角色,即可根據(jù)完成情況獲得恰當(dāng)?shù)男匠?。那么每一個(gè)個(gè)體都能夠在分布式自系統(tǒng)中找到適合自己的角色任務(wù),并且被同伴信賴(lài)依靠。

其實(shí),每個(gè)人內(nèi)心深處不僅是利己的,而且往往也是希望利他的。我們中的大多數(shù)都是希望在滿(mǎn)足自己需求的同時(shí)給予他人力所能及的幫助。然而,在缺乏信息的情況下,每個(gè)人的決策都面臨“囚徒困境”,往往會(huì)不自覺(jué)地選擇既不利己,也不利他的選項(xiàng)。但也許這并不符合人性,而只是無(wú)奈的自我保護(hù)。

當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)使智能終端(如可穿戴設(shè)備)成為人們的身體器官的自然延伸,陌生人與陌生人之間的溝通信任可以像阿凡達(dá)里的納美人那樣,用神奇的尾巴一交互就能讀懂對(duì)方的內(nèi)心,那么以上的假想就可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

十、長(zhǎng)尾理論

長(zhǎng)尾理論主要是說(shuō)由于互聯(lián)網(wǎng)把商品展示的渠道和場(chǎng)地?zé)o限低成本地拓展了,所以我們沒(méi)有必要只盯住大客戶(hù)的需求,僅滿(mǎn)足那些數(shù)量巨大但需求不旺的中小客戶(hù)的需求往往可以帶來(lái)同樣大的市場(chǎng),而且使我們更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在人力資源管理領(lǐng)域,為了提高組織效率,從來(lái)都是強(qiáng)調(diào)發(fā)掘和培養(yǎng)關(guān)鍵人才的。每個(gè)大公司都有一套繁雜的績(jī)效考核系統(tǒng),將所有員工分為三六九等,對(duì)優(yōu)等員工加倍獎(jiǎng)勵(lì),而對(duì)低劣績(jī)效的員工進(jìn)行訓(xùn)誡甚至開(kāi)除。比較著名的就是ge的末位淘汰法則。然而最近我讀到一則消息,說(shuō)微軟放棄員工分級(jí)制,美國(guó)媒體一面倒地報(bào)以掌聲。取而代之的是平衡積分卡,和360度反饋。微軟為什么要放棄曾經(jīng)被管理界奉為圭臬的績(jī)效分級(jí)制度?因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)這將會(huì)扼殺創(chuàng)新。有文章評(píng)論,索尼就是被扼殺在傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度里。

每個(gè)人都會(huì)有其所長(zhǎng),個(gè)人沒(méi)有達(dá)到績(jī)效的原因往往是由于人崗之間的不匹配,而不匹配往往又是由于信息匱乏和失真造成的。如果我們相信互聯(lián)網(wǎng)最終能夠把人的思想和智慧串聯(lián)起來(lái),在人際網(wǎng)絡(luò)里自由配對(duì),我們就有理由相信,公司組織中不再存在“核心”員工,每一個(gè)員工都可以在適合自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用,而每個(gè)員工是否勝任工作,則可以由其周邊的環(huán)境反饋來(lái)獲得證明。

如果未來(lái)的無(wú)邊界企業(yè)系統(tǒng)能夠把管理資源按照用戶(hù)需求,自然地,隨機(jī)地投放到各個(gè)最需要的自治個(gè)體身上,讓每一個(gè)自治個(gè)體都發(fā)揮其最大作用,而各個(gè)自治個(gè)體的任務(wù)和角色由系統(tǒng)環(huán)境做出瞬時(shí)的反饋和調(diào)整,那么由這樣一群自治個(gè)體組成的,隨時(shí)因應(yīng)個(gè)體用戶(hù)需求并發(fā)揮各自最大創(chuàng)造潛力的群系統(tǒng)就能在各個(gè)罅隙市場(chǎng)取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。





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