【案例】

　　陳先生在這家民營工作六年了，從人力資源主管做到今天的總監(jiān)職位，隨著企業(yè)的發(fā)展一路走來?，F(xiàn)在企業(yè)也發(fā)展到一定的規(guī)模，是一家200多人的中型公司。前些年公司草創(chuàng)期間，企業(yè)管理相對簡單?，F(xiàn)在受外部大環(huán)境變化的影響，企業(yè)的經(jīng)營也相對更困難一些，于是老板想在企業(yè)內(nèi)部推動績效管理。

　　陳先生能隨企業(yè)一路發(fā)展到總監(jiān)職位，其學(xué)習(xí)能力也是相當(dāng)?shù)牟诲e。很快他就提出了一套相對完善且結(jié)合了企業(yè)業(yè)務(wù)實際情況的績效管理方案，并對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了量化指標(biāo)的構(gòu)想與構(gòu)架。老板非常滿意，業(yè)務(wù)部門也能感受到陳先生的專業(yè)與認(rèn)真。

　　企業(yè)的績效管理工作在陳先生的推動下，順風(fēng)順?biāo)倪M(jìn)行著，也一下子就成功激發(fā)了業(yè)務(wù)團(tuán)隊的活力。企業(yè)的業(yè)績也有了明顯的上升。在一次高層的聚會上，營銷總監(jiān)給陳先生敬酒，感謝他推動績效管理促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展。在客套之間，點(diǎn)醒了老板：人力資源部門不能只利他不利己，也要開展績效考核。

　　人力資源部也要進(jìn)行績效考核，陳先生不是沒有想到過，只是自己沒有找到量化的方法，就一直有意的拖延著，沒想到老板點(diǎn)了出來。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　【解析】

　　陳先生的尷尬也是很多人力資源總監(jiān)的尷尬，現(xiàn)在企業(yè)里非常常見的一個現(xiàn)象就是：人力資源總監(jiān)們忙著給別的部門設(shè)計績效考核，而“忘”了自己。促進(jìn)其業(yè)務(wù)發(fā)展，提升他們的績效獎金，漸接地提升他們的收入。而自己呢?卻只能做嫁衣裳，獨(dú)自哀嘆。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　非業(yè)務(wù)部門的績效就不能量化考核嗎?非業(yè)務(wù)部門的績效獎金就不需要嗎?答案當(dāng)然是否定的。筆者曾在企業(yè)做人力資源總監(jiān)，在推動全公司績效管理時，必定首先制訂自己的考核方案，并以此作為示范供其他部門作參考。

　　三步走，讓人力資源部等非業(yè)務(wù)部門拿到績效獎金。

　　下面就從人力資源部門的績效考核如何量化開始，引申出非業(yè)務(wù)部門的績效考核指標(biāo)如何量化：

　　1、要有任何崗位都有量化指標(biāo)的思維

　　很多時候不是做不到，而是思維受限而想不到。思維先突破才能有辦法去解決問題，如果先進(jìn)行自我思維設(shè)限定框，那么問題肯定就無法解決。思維的限制如何打破呢?第一步是換一個角度看問題，在業(yè)務(wù)部門的眼里，人力資源是干什么的?它的價值是怎樣體現(xiàn)的?這些問題可以從他人的期許中找到答案。

　　咱們先回復(fù)一下業(yè)務(wù)部門的問題：

　　一宏觀上，人力資源部能給業(yè)務(wù)部門提升區(qū)域市場人才信息、能合理地梳理員工關(guān)系、能適時地提供管理工具協(xié)助業(yè)務(wù)部門提高管理能力……;

　　二微觀上，能協(xié)助用人部門快速篩選出符合崗位需要的人才、能從人力資源專業(yè)角度協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人才任用與管理、能協(xié)提升人事信息為業(yè)務(wù)部門提供人才決策上的參考……

　　不同的企業(yè)在不同的階段，其人力資源部門發(fā)揮的價值都會不一樣。人力資源部一要從業(yè)務(wù)部門的需求出發(fā)挖掘出自身的優(yōu)勢與價值，二要從自我價值實現(xiàn)的角度展示出自己的價值。

　　2、從業(yè)務(wù)需求的價值角度提煉指標(biāo)

　　當(dāng)人力資源能從業(yè)務(wù)部門的需求中找到價值存在的意義后，就能很好的提煉出考核指標(biāo)了。具體怎樣提煉呢?從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去。專業(yè)能力指標(biāo)可以有：

　　一、提供符合企業(yè)需要的專業(yè)工具，例如，業(yè)務(wù)需要人才素質(zhì)模型，人力資源就能提供專業(yè)的業(yè)務(wù)人才的素質(zhì)模型的標(biāo)準(zhǔn)版本。這是人力資源的專業(yè)所長，更可以結(jié)合自己對企業(yè)業(yè)務(wù)的分析與了解，并給出專業(yè)的調(diào)整建議。

　　二、提供最新的人事勞動法律法規(guī)，特別是跨區(qū)域型的業(yè)務(wù)公司，各地區(qū)的業(yè)務(wù)人員對法律相對不了解也沒有時間去了解。再加上現(xiàn)在各地區(qū)相關(guān)的法律法規(guī)地方性比較強(qiáng)，也變化性快，如果不及時進(jìn)行調(diào)整其法律風(fēng)險相當(dāng)?shù)拇?。可能某地分公司就因一個小小的法律風(fēng)險沒有注意到，當(dāng)?shù)貐^(qū)全年的收益不夠罰款的，那這個地區(qū)的業(yè)務(wù)同事是不是等于白干了呢?

　　三、專注于人性的關(guān)系處理，人力資源的主要工作是對人才的開發(fā)與運(yùn)用。優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)對人才的感知變化是非常敏感的，這點(diǎn)比業(yè)務(wù)同事更明顯。人力資源可以專業(yè)從人的心理因素發(fā)現(xiàn)員工的動態(tài)，提前關(guān)注并進(jìn)行合理的溝通，將矛盾化解。起到穩(wěn)定軍心，讓業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可發(fā)安心的指揮業(yè)務(wù)沖鋒陷陣。

　　其實，人力資源的指標(biāo)非常好制訂。如果說一個部門的考核指標(biāo)不好量化，那只能說明兩個問題：一是沒有認(rèn)真的去發(fā)揮他的價值;二是這個部門真的沒有價值，則這個部門沒有存在的必要性了。從現(xiàn)階段來說，人力資源部還沒有到可以被舍棄的階段。

　　3、通過細(xì)化進(jìn)行指標(biāo)的量化

　　不僅是非業(yè)務(wù)部門有難以量化的指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門也有這樣的情況，只是相對業(yè)務(wù)部門而言，非業(yè)務(wù)部門更明顯。難量化的指標(biāo)那就先進(jìn)行細(xì)化、階段化、節(jié)點(diǎn)化。也就是常說的層層分解，分解到可落地、可執(zhí)行為止。可落地、可執(zhí)行是不是就可以進(jìn)行指標(biāo)提取了呢?當(dāng)然是的。

　　因此非業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)，同樣可以采用從業(yè)務(wù)部門的價值需求及從細(xì)到量化的方式，進(jìn)行全面地量化考核。