人力資源經(jīng)理們絞盡腦汁，以績效指標設計為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，不論是分解、梳理，還是對接、匹配，都力求減少偏差度，獲得滿意度。

　　設計前先確定依據(jù)為什么要設置某一考核指標來考核這個部門或者這個崗位?這個問題是在做績效計劃時，給被考核對象分配責任指標、目標會遇到的首要問題。要順利地解決這個問題，就必須清楚地知道指標設計的依據(jù)。

　　任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就是無效的，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標桿企業(yè)在考核單店坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額)，就“照葫蘆畫瓢”地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場占有率迅速下降。殊不知，因為不同企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)管理基礎、業(yè)務流程等方面存在差異，所以導致業(yè)績好壞的關鍵成功因素自然也就不同，對應的考核指標也應有所差別。

　　事實上，考核指標有固定的來源：

　　其一、考核指標來源于公司指標目標的分解。也就是說，崗位指標目標來源于部門主管的指標目標;部門主管的指標目標來源于部門的指標目標;部門的指標目標來源于公司的指標目標。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　其二、公司的指標目標源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營計劃和公司的年度預算。如公司銷售額指標的目標值就是來源于公司的年度收入預算，公司的重點工作完成率的目標值就來源于公司的年度經(jīng)營計劃中的重點工作等。

　　其三、部門及崗位的指標目標除了來源于公司指標目標，還取決于部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業(yè)流程等。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　任何一個企業(yè)的考核指標設計的依據(jù)，都離不開以上三方面，也就是說考核指標設計不應該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、年度預算、職責、流程。

　　要讓考核對象清楚指標的目的任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來實施考核的日子里，該指標很有可能被找到攻破的弱點，從而讓管理層動搖。

　　指標的命名還可以根據(jù)考核方式來定。有些指標可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質(zhì)量管理的業(yè)務流程以及相應的統(tǒng)計報表，如果生產(chǎn)車間只有不良產(chǎn)品的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那么考核成品檢驗的不良率更方便。

　　由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務的流程以及相關的報表，才能結合企業(yè)實際情況設置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標。計算公式要有準確的定義和數(shù)據(jù)支撐很多時候，企業(yè)內(nèi)部人員因為部門不同，個人從業(yè)背景、專業(yè)不同，對不同的名詞的理解會有差異。這在績效考核上必須予以高度重視，并對每一個考核指標的計算公式給予準確的定義。

　　設置指標上限還有一個作用就是分段激勵。對于一些重要的業(yè)績指標，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標設置達到目標值80%時，該項指標得分計滿分或者“對應標準分值×1.1”;超過100%，該項指標得分按“對應標準分值×1.3”核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標最高得分進行了上限封頂。

　　指標的下限也必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太抬高時，則可以通過設置指標下限，并將該指標作為否決性質(zhì)的指標加以強調(diào)。比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績時，有四個考核指標，其中銷售額指標占比為30%，考慮到該指標重要性很高，于是將該指標作為否決指標，實際銷售額低于目標銷售額80%時，則總體考核得分“計零”或者按照“得分×0.5”來折算。通過設置指標的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標的重要性。