根據(jù)績效考核流程，績效指標、達標值由各部門領導與下屬協(xié)商確定，人力進行審核。可在實際操作中，面對各部門提交的考核表，通常也只能檢查一下是否出現(xiàn)格式或明顯的錯誤，根本無法判斷崗位指標設計是否合理，目標值是否過高或過低。長此以往，很容易會讓績效流入形式。
那么作為hr，該如何管控各部門績效指標及目標值的合理性?人力資源部門作為績效考核乃至績效管理的主要負責部門，作為人力資源部要想做好績效考核，必須摒棄以前的“坐商”做法為“行商”。當深入一線部門了解實際情況，記錄各部門的想法要求，最后歸納匯總。
績效指標的合理性在與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的分解至每一個部門與個人。
但每個部門與個人所承擔的職責不一樣，所以不能搞一刀切。例如業(yè)務部門當主要承擔企業(yè)的利潤目標;客服部門應承擔支付與服務的事務;如果客服部也主要考核利潤目標，那么客服部門就會忽略其本身的主要職責，而把力氣用到其他的地方。結果是造成大家的職責不清，甚至有時相互拆臺。
績效目標如何制定?績效目標是績效管理的第一階段，是建立整個績效管理體系的基礎階段。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
績效目標的制定指將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為具體的任務和目標，落實到每個具體的崗位上。通過這種公司目標的分解，達到明確每個崗位的目標，更清晰的激勵員工的目的。因此，如果缺乏企業(yè)戰(zhàn)略和目標的分解過程，就缺乏了衡量的標準，會導致績效指標高低淪為扣錢的提升工資的工具。
這涉及到人資以及各部門在績效目標制定中的作用。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
誰對業(yè)務部門熟悉?當然是具體負責人對本部門的業(yè)務最熟悉，誰熟悉制定原始考核方案與指標標準?當然是人資部。人力資源在指標庫的建議過程中，更多的是引導和提供工作與方法，并通過歷史數(shù)據(jù)和企業(yè)發(fā)展目標等測算指標的合理性。在績效指標實際制定中，這是比較缺失的一環(huán)。
剛開始試行績效，方案、方法不完善是很正常的，關鍵在怎么調(diào)整。如果你覺得對一指標一無所知，那就去了解業(yè)務，你一點不懂，就不配去指導人家怎么工作;如果你覺得指標設計的不合理，那就與部門負責人多溝通，公司的整體指標是如何分解的，部門負責人是什么意見，怎么設計更合理，更能達到公司的目標
如果你想管控指標，建議你收了這個想法，管控指標是部門負責人的事，指標的完成情況，是部門負責人的考核指標。你要做的是指導部門負責人合理的設計指標，不要超出績效方案的框架。
最后，要讓領導重視考核，一是實施考核的管理和員工具備基本條件，如果制度、流程或者基本的數(shù)據(jù)都沒有，強行推行考核只能是流于形式;二是人資者要專業(yè)，對考核辦法、方案、工具的運用非常專業(yè)，對大家的問題回答準確;三是考核不會增加過多成本，如果因為考核要讓公司付出過高的人力成本，在沒有看到考核帶來不錯效果的情況下，是不容易得到公司層面支持的。
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