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常規(guī)薪酬管理體系構(gòu)建重在適用

發(fā)布時(shí)間:2015/10/27 1:08:37文章來源:澄海人才網(wǎng) chrcw.cn瀏覽次數(shù):5683次


  從大的概念上講,企業(yè)薪酬可以劃分為常規(guī)薪酬和長(zhǎng)效薪酬兩種類型。所謂常規(guī)薪酬,是指全員享有、日常發(fā)放,起到短期保障和短期激勵(lì)效用的薪酬,常見的形式包括崗位工資、績(jī)效工資、能力工資、年終獎(jiǎng)、各種日常補(bǔ)貼、法定福利、企業(yè)福利等。長(zhǎng)效薪酬是指對(duì)員工起到長(zhǎng)期激勵(lì)效用的薪酬,常見的形式包括股票期權(quán)、業(yè)績(jī)股票、虛擬股票等。其中,常規(guī)薪酬是所有企業(yè)必須面對(duì)的體系建設(shè)內(nèi)容。

  t公司薪酬管理的困惑

  t公司屬于國(guó)有大型生產(chǎn)制造類集團(tuán)企業(yè),從2001年開始進(jìn)行集團(tuán)化改革,其中核心業(yè)務(wù)板塊以股份公司的形式運(yùn)營(yíng)。該股份公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了整合,實(shí)行事業(yè)部制,下屬五大事業(yè)部,員工近萬人。

  在事業(yè)部改革推進(jìn)過程中,突出的矛盾之一表現(xiàn)在,由于原有各業(yè)務(wù)單元之間的薪酬體系不統(tǒng)一,薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)差異較大,造成內(nèi)部員工的公平感很差。在整合之后,對(duì)實(shí)行相對(duì)統(tǒng)一、規(guī)范的薪酬管理帶來非常大的難度。在這樣的背景下,是否有必要進(jìn)行統(tǒng)一管理?如果有必要,統(tǒng)一管理的基本出發(fā)點(diǎn)和推進(jìn)步驟是什么?作為一家有70年以上歷史的“老”企業(yè),是采取“變革”,還是要兼顧到歷史情況進(jìn)行平穩(wěn)推進(jìn)?

  什么是“好”的薪酬體系信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  關(guān)于“好”并沒有一個(gè)統(tǒng)一、明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)薪酬管理體系的具體設(shè)計(jì)中,判斷好與不好,不能刻意去追求科學(xué)性、先進(jìn)性,適用才是關(guān)鍵。別人用的好的,自己拿過來不一定好用。所以,t公司在確定薪酬體系改革思路之前,結(jié)合自身情況,確定了體系建設(shè)的三個(gè)基本理念。

  1、清晰。t公司原來的薪酬體系較為繁雜,崗位工資制、計(jì)量工資制、基礎(chǔ)工資制、業(yè)績(jī)工資制均有涉及,并且針對(duì)的適用對(duì)象也不清晰,在企業(yè)薪酬總額管理和員工薪酬管理中都存在若干“模糊”地帶。本次企業(yè)推進(jìn)事業(yè)部改革,核心思想之一就是要把隱性問題顯性化,模糊問題清晰化。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  基本原則是,要做到讓每一個(gè)員工都能夠清楚地計(jì)算出自己在什么條件下可以獲得多少收入。換句話說,企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整機(jī)制、分配辦法等都必須做到清晰明確,并且能夠有效傳達(dá)給員工。真正好的薪酬體系,不是說企業(yè)每年在“黑盒”里計(jì)算應(yīng)該給員工多少工資,員工被動(dòng)地去接受,而是員工自己就能夠根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度計(jì)算出自己的收入情況。如此才能做到公平、公正和公開。

  對(duì)“清晰”還可以解讀為另外兩個(gè)關(guān)鍵詞:統(tǒng)一、規(guī)范。要做到企業(yè)總體薪酬框架統(tǒng)一、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、薪酬分配與調(diào)整模式規(guī)范。

  2、簡(jiǎn)單。t公司事業(yè)部改革后,對(duì)目前公司各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì),結(jié)果發(fā)現(xiàn),各種名目的薪酬項(xiàng)目居然超過60項(xiàng)。暫且不論每個(gè)項(xiàng)目的合理性,單純從管理角度來看就異常繁瑣。所以要保證薪酬體系改革能夠順利推行,必須要將復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化,可操作。

  “簡(jiǎn)單”主要體現(xiàn)在三方面,即要盡可能做到結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、計(jì)算方法簡(jiǎn)單、調(diào)整方式簡(jiǎn)單。也就是說,不管是專業(yè)的人力資源工作者還是其他員工,都能夠相對(duì)比較“簡(jiǎn)單”地計(jì)算個(gè)人薪酬。

  3、絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”。長(zhǎng)期以來,t公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展表現(xiàn)出一定的不平衡性,薪酬體系各自為政,如果一步到位,要么薪酬總額增幅會(huì)很大,短期內(nèi)企業(yè)不一定能承受得了;要么完全“公平”,但是又會(huì)造成員工薪酬漲跌不一,幅度不同,可能會(huì)帶來更大的負(fù)面影響。

  因此,讓所有人都滿意是不可能的,那是一種理想化狀態(tài)。在現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)實(shí)行的薪酬體系好與不好的底線,是要讓絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”。當(dāng)然,可能會(huì)認(rèn)為這樣的薪酬體系要求太低,不能激發(fā)員工的熱情。但是從現(xiàn)實(shí)情況來看,員工永遠(yuǎn)都會(huì)對(duì)自己的收入有提升的期望,滿意是短期的、暫時(shí)的,所以對(duì)員工的激勵(lì)不能單純地依靠薪酬這一種手段。因此,放低姿態(tài),降低期望,讓絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”是比較適宜的選擇。

  如何完成體系化構(gòu)建

  如果說上述三個(gè)基本理念回答的是“是否有必要進(jìn)行統(tǒng)一管理”的問題,那么如何去設(shè)計(jì)、去實(shí)施、保證平穩(wěn)過渡?經(jīng)過縝密思考,t公司在具體體系化構(gòu)建過程中,從如下三個(gè)角度開展與落實(shí)。

  1、統(tǒng)一體系,規(guī)范結(jié)構(gòu)在充分了解企業(yè)目前實(shí)行的各類薪酬體系特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,明確“統(tǒng)一體系,規(guī)范結(jié)構(gòu),個(gè)性化應(yīng)用”的指導(dǎo)方針,確定采用“以崗位為基礎(chǔ)的薪點(diǎn)工資制”作為公司統(tǒng)一薪酬體系設(shè)計(jì)方案,將薪酬結(jié)構(gòu)劃分為基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資、津貼、其他工資等五項(xiàng)薪酬結(jié)構(gòu)(如圖1)。

圖1

  其中:基礎(chǔ)工資與員工“司齡”掛鉤,即為傳統(tǒng)意義上的“年功工資”;崗位工資、績(jī)效工資采取“薪點(diǎn)”方式,具體到員工薪酬核算時(shí),采取“薪點(diǎn)數(shù)×薪點(diǎn)值”的方式;津貼主要是指根據(jù)特定崗位和特定工作時(shí)間確定的工資性補(bǔ)貼,主要包括兼職黨群干部津貼、班組長(zhǎng)津貼和夜班津貼、保健津貼等;其他工資是指上述范圍之外的工資,主要包括加班工資、特殊性獎(jiǎng)勵(lì)等。

  從以往歷史來看,t公司薪酬管理另一個(gè)比較大的難題在于薪酬“固定部分”的比例相對(duì)較小,“浮動(dòng)部分”的比例相對(duì)較大。由此帶來的負(fù)面影響是,從總收入上來看,員工收入水平并不低,但是員工“穩(wěn)妥”收入并不高,對(duì)員工保障性不足;從企業(yè)對(duì)于薪酬總額控制和發(fā)放監(jiān)管來講又缺乏清晰的依據(jù)。因此,在本次體系改革過程中,公司明確要求,從公司整體薪酬總額上來講,基礎(chǔ)工資、崗位工資之和的比例不得低于總薪酬的70%. 2.明確標(biāo)準(zhǔn),個(gè)性應(yīng)用在確定上述薪酬結(jié)構(gòu)和比例要求的基礎(chǔ)上,通過對(duì)公司所有崗位進(jìn)行梳理、評(píng)價(jià),并結(jié)合歷史薪酬水平、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平、行業(yè)薪酬水平等因素,確定了不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在具體落實(shí)過程中,還要兼顧到各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)狀,例如,如何實(shí)現(xiàn)“薪點(diǎn)工資制”與現(xiàn)有各薪酬體系的平穩(wěn)對(duì)接?如何實(shí)現(xiàn)新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工原有收入水平之間的平穩(wěn)過渡?為此,t公司明確提出個(gè)性化應(yīng)用的兩條主線。

  主線之一:體系個(gè)性化應(yīng)用

  根據(jù)不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn),區(qū)分體系適用性,如針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層,采取年薪制;針對(duì)職能管理人員和技術(shù)管理人員,采取崗薪制;針對(duì)生產(chǎn)技能人員,采取計(jì)量工資制;針對(duì)銷售人員,采取業(yè)績(jī)工資制。

  總體上來講,分配模式如圖2所示。

圖2

  對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理者,確定年薪標(biāo)準(zhǔn),60%根據(jù)月度考核結(jié)果發(fā)放,40%根據(jù)年底考核結(jié)果發(fā)放。其中,薪點(diǎn)工資制中的基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資作為月度考核發(fā)放的主要內(nèi)容;崗位薪點(diǎn)、績(jī)效薪點(diǎn)作為衡量經(jīng)營(yíng)管理崗位相對(duì)價(jià)值的“標(biāo)尺”。除此之外,不再享受其他月度收入。

  對(duì)于職能管理人員和技術(shù)管理人員,依據(jù)薪點(diǎn)工資制推行,享受薪點(diǎn)工資體系中的各項(xiàng)薪酬結(jié)構(gòu)。

  對(duì)于生產(chǎn)技能人員,將崗位工資與績(jī)效工資作為核算其標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量“單價(jià)”的基本依據(jù)。當(dāng)員工完成當(dāng)月的生產(chǎn)任務(wù),崗位工資與績(jī)效工資全部發(fā)放;不足或超額完成部分按照“單價(jià)”與工作量計(jì)算后扣減或增發(fā)。其他薪酬結(jié)構(gòu)部分全額享受。

  對(duì)于銷售人員,基礎(chǔ)工資、崗位工資、津貼作為其月度固定收入的構(gòu)成,不享受績(jī)效薪點(diǎn)工資;浮動(dòng)收入依據(jù)其銷售業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行核發(fā)。

  主線之二:標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性化應(yīng)用

  在事業(yè)部改革之前,各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有所不同;事業(yè)部改革之后,為促進(jìn)各事業(yè)部的發(fā)展,確定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和責(zé)任要求也存在差異。因此,在體系推行過程中必須兼顧到各種“不均衡”情況。

  為此,確定的第二條個(gè)性化應(yīng)用主線是,將“薪點(diǎn)數(shù)”作為體現(xiàn)崗位公平性的相對(duì)標(biāo)尺,所有事業(yè)部的“崗位薪點(diǎn)值”均相同,其主要理念在于體現(xiàn)崗位自身價(jià)值的相對(duì)公平性。通過“績(jī)效薪點(diǎn)值”體現(xiàn)不同單元業(yè)績(jī)差異。例如,某一事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效益明顯高于其他事業(yè)部,則這個(gè)事業(yè)部的績(jī)效薪點(diǎn)值也要高于其他事業(yè)部。

  2、剛?cè)岵?jì),“雙管”施行事業(yè)部改革后,無形中企業(yè)的管理幅度、管理難度加大。為保證對(duì)薪酬體系實(shí)施過程中有效監(jiān)督,提高效率,控制成本,明確了“管而不控”的基本策略,而且設(shè)定了三條“紅線”:其一,各業(yè)務(wù)單元固定薪酬總額占到年度薪酬總額的比例不得低于70%;其二,各業(yè)務(wù)單元薪酬發(fā)放總額中,具有明確標(biāo)準(zhǔn)的比例不得低于95%,其余5%部分必須有明確的發(fā)放依據(jù);其三,薪酬總額的調(diào)整幅度不得超過事業(yè)部承擔(dān)的效益增長(zhǎng)幅度。

  以上述三條“紅線”為基本指導(dǎo)原則,針對(duì)員工個(gè)體和單位總體薪酬管理情況分別制定“雙管”措施。

  對(duì)于員工個(gè)體的薪酬管理,全部導(dǎo)入信息管理系統(tǒng),基礎(chǔ)工資、崗位工資、津貼由公司統(tǒng)一核定后發(fā)放。績(jī)效工資、其他工資由各事業(yè)部核算到個(gè)人后,報(bào)公司進(jìn)行審核后發(fā)放。

  對(duì)于各事業(yè)部年度薪酬總額管理,在年末由公司下達(dá)下一年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與工資調(diào)整指導(dǎo)線,各單位須經(jīng)過員工個(gè)體薪酬測(cè)算(自下而上)和年度事業(yè)部薪酬總額測(cè)算(自上而下)后,制定年度薪酬管理方案,提交公司審定。

  各事業(yè)部薪酬總額核算及管控方式如圖3所示。

圖3

  通過上述改革步驟,公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)不同業(yè)務(wù)類型、不同經(jīng)營(yíng)單元員工的薪酬管理體系改革并且平穩(wěn)推行。自2007年開始進(jìn)行體系化改革之后,公司薪酬管理體系逐步規(guī)范并步入正軌,幾年來對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展起到了比較好的促進(jìn)作用。

  從該企業(yè)薪酬管理體系改革與推行過程上來看,在體系建立過程中的技術(shù)和方法并沒有過多的創(chuàng)新性,但是充分做到了與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合,在兼顧科學(xué)性的同時(shí),更加關(guān)注于體系的適用性和實(shí)施可行性。
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