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民營企業(yè)薪酬管理工作優(yōu)化策略

發(fā)布時間:2015/10/27 1:08:20文章來源:澄海人才網(wǎng) chrcw.cn瀏覽次數(shù):4012次


  薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,中國的民企要吸引并留住高素質(zhì)的人才,在世界人才競爭中立于不敗之地,必須做好企業(yè)的薪酬管理工作。

  一、將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度

  相對人力資源,人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義,薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵,通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。所謂人力資本運營,就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量,進而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本(即特殊人力資本)按照組織目標及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制,從而達到人力資本保值增值、實現(xiàn)團隊產(chǎn)出和組織收益最大化目標。對于民企來說,為了維護和保障人力資本,特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益,應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”,轉(zhuǎn)化為股權(quán),按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民企通過薪酬管理這個紐帶,把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。當然,考慮到民企人力資本異質(zhì)性和密集性,實施人力資本股權(quán)化不宜采用全員均衡持股的做法,而應向核心員工和高級管理層傾斜,采取分層次、依據(jù)邊際貢獻配置股權(quán)結(jié)構(gòu),且結(jié)合本企業(yè)實際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。

  二、逐步弱化家族式管理

  家族式私營企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的特定階段具有歷史必然性和普遍性意義。家族式企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導,由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主,業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威,能夠在硬的預算約束下,靈活迅速的根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素,抓住一切可能的創(chuàng)新機遇,以血緣關系為紐帶,形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力,從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后,這樣的家族式企業(yè)只要能夠及時摒棄家族式的封閉經(jīng)營模式,實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化,家族企業(yè)還是能夠在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展下去的。所以,家族企業(yè)在全世界都很普遍,即使現(xiàn)代企業(yè)制度相當完備的美國,90%以上屬于家族企業(yè),其創(chuàng)造產(chǎn)值也在半數(shù)以上?!敦敻弧?00家大公司被家族控制的也在1/3以上,公開上市公司中有43%屬于家族企業(yè),比如摩托羅拉、杜邦等公司都是家族控股的。在亞洲,家族企業(yè)也相當普遍,日本松下、韓國的現(xiàn)代、泰國的四大金融集團等都是家族控股的企業(yè)。看到家族式企業(yè)在特定歷史時期存在的合理性,以及家族企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會的頑強生命力,并不意味著可以無視家族式企業(yè)的弊端。尤其是由于特定的歷史條件,使中國的家族式企業(yè)對外部高素質(zhì)人才具有更強的排斥性。這客觀上要求,即使從維護家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看,也要使其逐漸對外部人才有更大的開放性。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

  三、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

  公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平,即個人可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。但后來人們研究發(fā)現(xiàn),這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。同時也有研究進行了佐證:(1)人們對報酬的知覺比報酬的實際結(jié)果更加重要,人們對報酬的知覺決定了人們對一個既定結(jié)果的不滿意感。(2)在分配的結(jié)果不公平時,只有在程序不公平的情景下才會產(chǎn)生不滿意感。結(jié)果公平與程序公平相比,結(jié)果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通過增加程序公平感,員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時,也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬關注重點往往集中在制度本身的內(nèi)容上,如年薪制、股票期權(quán)等等,客觀上來分析,這些制度都有其優(yōu)越的地方,但如果不能產(chǎn)生最后的效果也就無法體現(xiàn)其優(yōu)越之處。因此,對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié),比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此,在民企的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

  四、導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則

  薪酬上的戰(zhàn)略導向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如,有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門,并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。這是薪酬設計戰(zhàn)略導向原則的具體體現(xiàn)之一。

  五、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域

  民企員工也越來越講求工作生活質(zhì)量的提高,應加強軟、硬件環(huán)境的建設,努力營造一個積極向上,并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍,給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺,讓人才在為公司做出貢獻的同時,有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感。民營經(jīng)濟將會是21世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導力量,但不注重企業(yè)文化建設的民企將不會有較大的發(fā)展空間。企業(yè)文化已成為民企生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個民企的當務之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民企才能真正長大、變強,才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域,是民企薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括:(1)組織修煉,努力建構(gòu)學習型組織。民企的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性,積極防止人力資本貶值。(2)營造良好的民企文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民企才能真正長大、變強,才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。(3)情感關注。民企老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀,老板要重視對員工的情感關注。

  六、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

  民企的員工往往都具有較強的心理個性,他們對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求,超過了他們對組織目標實現(xiàn)的追求。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時,就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此,企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,使其分享到自己所創(chuàng)造的財富,而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時,他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量,與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此,在民企導入生涯管理理念和方法,成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。
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