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人才培養(yǎng)之2+1人才生產(chǎn)線

發(fā)布時間:2015/10/27 0:44:51文章來源:汕頭人才熱線網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):2877次


  1981年愚人節(jié)的那一天,杰克-韋爾奇擔(dān)任ge的ceo,從那時候起他就開始拯救這家無人知道已經(jīng)財源枯竭的公司。當(dāng)時ge的市值是120億美元,二十年之后是33390億美元,公司股份大幅攀升,二十年時間總共上漲了5000%,給投資者的平均回報率是每年25%.那么,杰克-韋爾奇是怎樣做到這些的呢?用杰克-韋爾奇的話來說:“我們對人才的關(guān)注超過任何一個特定的業(yè)務(wù),如果沒有克勞頓維爾,我不知道怎么辦?”

  杰克-韋爾奇退休以后寫一本書《贏》。在《贏》這部書當(dāng)中,他總結(jié)自己在ge做ceo的整個貢獻(xiàn)。他是這樣說:“作為ge的ceo,在二十年當(dāng)中我設(shè)計了各種各樣的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、銷售,企業(yè)并購等等。就拿企業(yè)并購來說,他在這二十年當(dāng)中進(jìn)行了937次成功的并購,也就是平均每個禮拜都有一個并購,大部分人會記得著一些。但是杰克。韋爾奇說,在ge二十年ceo的職業(yè)生涯當(dāng)中,他認(rèn)為自己對ge的最大貢獻(xiàn)就是做好員工成長,員工培養(yǎng),正因為這樣才能使ge一直有非常好的財務(wù)表現(xiàn)。

  在新的市場環(huán)境下,很多企業(yè)面臨如何做強(qiáng)、做大、做久的難題,甚至還有很多企業(yè)的家朋友在這個困難面前不知所措。我想,我們可以從杰克。韋爾奇這個案例,從ge公司的案例找到解決企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的方法,那就是要關(guān)注員工的成長,那就是做好人才培養(yǎng)。

  很多中小企業(yè)在面臨做強(qiáng)做大做久這個問題的時候,都是從培養(yǎng)人才這里找到一個突破口。在物流行業(yè)有一個叫德邦物流的企業(yè),現(xiàn)在應(yīng)該說德邦是物流行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè),是物流行業(yè)的一個奇跡。它是怎樣創(chuàng)造奇跡的呢?2003年的時候,當(dāng)時的德邦物流規(guī)模也不大,員工人數(shù)也不多,才600多人。而且公司遇到了很多問題,第一個問題就是盈利能力不強(qiáng),公司也不怎么掙錢。第二個問題內(nèi)部不和諧,特別是公司高管思想不統(tǒng)一,不和諧,山頭林立,政令不通。所以后來還出現(xiàn)了兩次大的分家,第一次是深圳副總經(jīng)理俞大富帶著一隊人馬離開德邦成立金大物流,第二次分家就是主管空運(yùn)、快遞以及出港配送的副總石浩文帶著100多號員工離開德邦成立新邦物流。第三個問題就是公司員工和干部隊伍整體素質(zhì)不高,戰(zhàn)斗力不強(qiáng)。所以,在當(dāng)?shù)掳钗锪鞯睦习宕蘧S星經(jīng)常說的一句話就是我們是一群土包子搞貨運(yùn)。如果是依賴這樣的一批素質(zhì)不高的員工要把德邦做強(qiáng)做大,做成如今的上市公司基本不可能!怎么辦?假如你遇到了這樣問題:第一個,公司不怎么掙錢,第二個,內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一,不和諧,第三,公司員工素質(zhì)不高,戰(zhàn)斗力不強(qiáng),也就是說企業(yè)做強(qiáng)做大做久很難的時候,你該怎么辦?

  當(dāng)時,德邦物流的董事長崔維星就意識到人才培養(yǎng)的重要性,迫切需要對公司員工與經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn),迫切需要通過培訓(xùn)全面提升員工的勝任素質(zhì),迫切需要通過培養(yǎng)人才破解企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的這個難題。我也是因為這個原因結(jié)緣德邦,結(jié)識崔總,受邀進(jìn)入德邦全面負(fù)責(zé)公司人才培養(yǎng)這項艱難的工作。在當(dāng)時,德邦物流在人才培養(yǎng)方面是一張白紙,什么沉淀都沒有,我就在這張白紙上進(jìn)行大膽的嘗試和創(chuàng)新。首先我就開始理清企業(yè)戰(zhàn)略定位,理清企業(yè)將來應(yīng)該做什么?應(yīng)該怎么去做?需要什么樣素質(zhì)的人才能把這些事情做好,我們就在這個基礎(chǔ)上識別企業(yè)的核心勝任素質(zhì)要求以及專業(yè)勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求,然后我們結(jié)合勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求開發(fā)培訓(xùn)課程體系與教材體系,開發(fā)和管理培訓(xùn)師隊伍,積極倡導(dǎo)以人為本的文化理念著手大刀闊斧的開展人才培養(yǎng)工作,這就開創(chuàng)了《2+1人才生產(chǎn)線》的雛形。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  問渠哪得清如許,為有源頭活水來。對于德邦來說,正因為有了《2+1人才生產(chǎn)線》這套軟設(shè)備,它可以不斷提升公司現(xiàn)有干部隊伍和員工的勝任素質(zhì),可以為公司的快速發(fā)展源源不斷的提供大批優(yōu)秀的員工和干部,這樣就破解了德邦做強(qiáng)、做大、做久的這個難題。所以從2005年之后,德邦每年贏利在60%以上的速度增長,年銷售額從當(dāng)初的幾個億迅速增加到上百億,公司員工從區(qū)區(qū)幾百人迅速增加到數(shù)萬人。短短十年間,德邦物流從一個名不見經(jīng)傳的小貨運(yùn)公司,從一個問題很多,舉步維艱的企業(yè)發(fā)展成為中國公路零擔(dān)細(xì)分市場第一品牌,成為中國物流領(lǐng)域的領(lǐng)跑者,成為一個上市的物流公司。

  “2+1人才生產(chǎn)線”在德邦實踐成功之后,有不少企業(yè)也看到了2+1人才生產(chǎn)線的價值,像新邦物流、跟聯(lián)邦快遞合作的大田物流這樣一些公司,他們在國內(nèi)也算是知名的物流企業(yè),也邀請我給他們的企業(yè)建立這樣一套人才快速成長的機(jī)制。后來我發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在中國的企業(yè)家們都很浮躁,甚至急功近利,在企業(yè)人才培養(yǎng)方面存在諸多誤解,缺少一種系統(tǒng)的思想和方法去引導(dǎo)他們走出困局,去引導(dǎo)企業(yè)快速發(fā)展快速崛起。到2011年的時候,我就把它提煉成一種人才培養(yǎng)方法論,在中國市場雜志上發(fā)表,標(biāo)題是2+1人才生產(chǎn)線的構(gòu)建與運(yùn)用,這就是2+1人才生產(chǎn)線的由來。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  那么,“2+1人才生產(chǎn)線”到底是啥東西呢?所謂“2+1人才生產(chǎn)線”,借鑒工業(yè)產(chǎn)品自動化生產(chǎn)的思路,根據(jù)企業(yè)實戰(zhàn)人才快速培養(yǎng)所需要的基本條件,其中包括一個支持系統(tǒng),一個實施系統(tǒng)和一個與企業(yè)發(fā)展相適宜的人力資源管理方針,創(chuàng)造一套為中小企業(yè)的快速發(fā)展提供批量人才的“軟設(shè)備”,著力系統(tǒng)解決企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的人才瓶頸問題。

  下面我們來看一看“2+1人才生產(chǎn)線”的邏輯結(jié)構(gòu)圖,如下圖。

人才培養(yǎng)之2+1人才生產(chǎn)線

  從這個圖上我們可以看出,2+1人才生產(chǎn)線有一個支持系統(tǒng),包括組織與發(fā)展方面的支持,比如說企業(yè)的定位、戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營管理的掌控能力,人力資源管理平臺的支持以及員工職業(yè)生涯發(fā)展的牽引等這些方面的支撐。第二個就是2+1人才生產(chǎn)線的實施系統(tǒng),包括基于員工勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求識別,培訓(xùn)課程和教材的開發(fā)、培訓(xùn)師的開發(fā)與管理,培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化等內(nèi)容。最后一個就是人才理念,就是以人為本的理念。





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