曾經(jīng)在全國各地熱播的《喬家大院》，讓學管理的或是做管理的人精神為之一振 —— 許多今天被視為企業(yè)改革中的重點、難點問題，在明清年代數(shù)百年間，在我們中國山西這塊大地上，曾經(jīng)得到廣泛的實踐和應用。從《喬家大院》我們看到了中國傳統(tǒng)文化的精髓和榮耀被淋漓盡致地融入到管理當中去。其實，博大精深的管理文化的源頭就在我們中國人手里。我們不應只是一味吹捧西方的教科書，而是應該把我們寶貴的傳統(tǒng)管理文化的精髓發(fā)揚光大。在《喬家大院》中，我們看到權責明確的兩權分離的管理結構，看到對人力資本的認可和實踐(人力股)，盡管這些還遠談不上完善，但在基本方法和思路上，與我們今天從西方引進的人力資源管理思想頗多契合。

　　以下謹以《喬家大院》中喬致庸“用(人)才管(人)才”為例，探討喬家的激勵戰(zhàn)略對現(xiàn)代人力資源管理的啟示。

　　一、 不拘一格降人才——喬致庸的用人原則

　　在用人之前，首先要選人——找正確的人做正確的事。按現(xiàn)在的錄用標準，第一關自然是硬件關。所謂的硬件，指的是員工的學歷、工作經(jīng)驗等等。但喬致庸并非囿于這些硬件的束縛，而是不拘一格用人才。給一些的確有真才實學的人以一展抱負的機會，不論他的出身地位，只要確定是人才，只要把人留下來，就一定重用，這就是喬致庸的膽識。

　　喬家包頭“復字號”生意起死回生之后，其中一個最能干的“跑街”(相當于今天企業(yè)的基層業(yè)務代表)的伙計馬荀向喬致庸提出辭號。喬致庸十分欣賞馬荀的能力，便問這位能干的伙計為什么要走，得到的解釋說這是慣例，徒弟滿師后都要離開，因為別處給的薪金更高。喬致庸又納悶掌柜的為什么沒人辭號，回答是掌柜的在生意里頂著一份身股，不但平日里拿薪金，到了四年賬期還可以領一份紅利。喬致庸問馬荀，若他是“復字號”的大掌柜，這生意該怎么做?馬荀就說自己若是大掌柜，要把生意做出包頭，做到蒙古大草原上去，用內(nèi)地布匹、鐵器還有日用品和草原上的牛馬做交易，這樣既能使牧民得到便利，也能使內(nèi)地得到蒙古的牛馬與皮張。喬致庸大為震撼，對馬荀非常信服。然后，他大刀闊斧地重修店規(guī)，同時聘請馬荀接任大掌柜，鼓勵他將“復字號”的生意做到蒙古大草原上去。這件事震動了“復字號”內(nèi)外，也震動了整個包頭商界。28歲的馬荀深為喬致庸的知遇之恩所感動，上任之始著手整頓各號，清除害群之馬，帶領喬家“復字號”進軍蒙古大草。歷史上真正的馬荀幾乎是個文盲，自己的名字都寫不好。商號能寫會算的人有的是，一般不會讓一個文盲管一個大商號，但喬致庸卻不拘一格用人才，打破常規(guī)，把馬荀直接從伙計“提拔”成大掌柜(后來又給了一定股份之后就相當于今天很多企業(yè)的總經(jīng)理)。古人云：士為知己者死。知遇之恩，涌泉相報。馬荀最終不負所托，把“復字號”發(fā)揚光大。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　從這件事，可以推導出喬致庸值得我們學習的用人之道：第一，喬致庸平時對員工基本上還是比較關注的，對表現(xiàn)出色的員工也早有了解。否則，喬老板只是單純地聽馬荀在異想天開地描繪戰(zhàn)略構想便能破格提拔其為總經(jīng)理便會顯得非?；?。第二，最基層的業(yè)務員來辭職，喬致庸作為日理萬機的最高領導，他完全可以不管而是推給其他人例行公事地做個“離職訪談”。但喬老板能非常冷靜地聽取來自基層的最真實心聲。否則，即便是馬荀再敢于直言，如果遇到一個暴躁的老板，也肯定不會如此認真地聽馬荀胡言亂語的。第三，在員工面前，喬致庸展現(xiàn)出了他作為一個大老板非常平和的一面。試想如果喬老板問完辭職原因之后很“官腔”地打發(fā)馬荀說“這件事我知道了，你先下去罷”。那么下面也就沒戲了。直接從最基層破格提拔一個優(yōu)秀業(yè)務員上來，此舉給公司所有員工的公平晉升起到了非常寶貴的正面示范作用。這樣的晉升激勵機制，怎能不極大地發(fā)揮優(yōu)秀員工的潛力呢?

　　千里馬長有，伯樂不常有，喬致庸就是出色的伯樂。他看中了趕著毛驢賣花生米的落魄秀才孫茂才, 高薪聘請, 以上賓待之，并且在很多時候都聽得進去這個怪人的逆耳忠言。孫茂才其實就是今天的職業(yè)經(jīng)理人，工作職責就是制定市場拓展計劃和安度危機的方案。喬致庸前期的成功很大歸功于足智多謀，深謀遠慮的孫茂才。直到后期，孫茂才的金錢欲望日益膨脹，與“董事長”喬致庸的分歧越加激烈——孫茂才的目標就是做生意賺錢，而喬致庸向往的卻是做大事，做對國家有利對百姓有利的事，喬致庸才把他驅(qū)逐出門的。企業(yè)用人，能夠長久任用的一定是德為先之人，而有才無德之人也能為企業(yè)做出很大貢獻，但是需要限制任用。喬致庸以虛懷若谷之心不惜重金任用孫茂才，就是用其所長，在關鍵時期完成其階段性的使命。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　西方人力資源管理提倡的“以人為本”就是關心、尊重每一個人。喬致庸用人管人的核心就是“以人為本”，善于挖掘人才，培養(yǎng)他的員工具備優(yōu)秀的素質(zhì)。他讓人才各盡其能，不問出處，真正激發(fā)了基層員工的潛能。

　　二、 信任與肯定——財東和掌柜權責分離

　　一般人都以為，所有權與經(jīng)營權分離、權責明確的企業(yè)治理結構來自西方發(fā)達國家，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標志。其實，在明清時代的山西商人就普遍采用了這種方法，盡管在細節(jié)和具體操作方法上稍有差異，但他們共同的特點就是“兩權嚴格分離，權責高度明確”。

　　喬致庸欲聘請潘為嚴當大掌柜，不料招到拒絕，理由是：喬致庸這些年來走南闖北，實際上既是東家又是真正的大掌柜，而潘為嚴自己也是滿懷理想一身傲骨，不能完全聽命于東家而無自主權,他要的是老板的絕對授權。喬致庸于是全權放手將票號經(jīng)營交由潘為嚴掌管，自己不再過問，只等四年一個帳期聽大掌柜的匯報。面對喬致庸這位老板如此的誠懇和信任，潘為嚴又怎么會不去努力回報他呢?幾十年后，潘為嚴終于幫助喬致庸完成了匯通天下的心愿。當今企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離、戰(zhàn)略決策和執(zhí)行分離做法居然在清末的晉商中發(fā)揮的淋漓盡致。

　　一但喬老板選準了人，便對其大膽放權，給予絕對的經(jīng)營自主權。這個做法使當掌柜的在一個帳期內(nèi)能從容調(diào)度人財物，無拘無束地發(fā)揮自個人才能。掌柜在商號里是絕對的權威，每年底匯集營業(yè)報表，造具賬冊，向財東(即老板喬致庸)匯報一次，這時財東對掌柜的經(jīng)營策略只有建議權，沒有決策權。此外，老板連舉薦人的權利也沒有。在喬家“大德通”商號的規(guī)矩里面有這樣一條：“各連號不準東家舉薦人位，如實在有情面難推者，準其往別號轉推?！?
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