隨著知識經濟時代的到來，人才資源問題日益成為人們關注的焦點。各國都十分重視人才戰(zhàn)略問題的研究，制定了各種有效的政策、法規(guī)和措施以吸引人才、培養(yǎng)人才以及合理地使用人才，取得了很好的效果，值得我們借鑒。

　　一、人才吸引方面的比較

　　新時期世界人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。據美國官方統(tǒng)計，在1949-1973年期間，世界各國遷居美國的科學家、工程師達16萬人;進入20世紀80年代以后，每年仍有6000名以上的科學家、工程師進入美國。美國之所以雄踞世界經濟領頭羊位置長達半個多世紀，至今仍未有衰退的跡象，與美國政府長期以來奉行人才引進戰(zhàn)略，利用靈活多樣的移民政策、教育政策、人才政策等從世界各地網羅人才密切相關。移民是美國吸引人才戰(zhàn)略的重要措施之一。美國是典型的移民國家，而近50年來美國的移民是以挑選的方式進行的，只要是專家、學者、教授，不分年齡、信仰、國籍和民族均可優(yōu)先移入。20世紀90年代，布什總統(tǒng)又簽署新的移民法，重點向投資移民和技術移民傾斜，鼓勵各種專業(yè)人才移居美國。從1990年開始，美國還實施h-ib簽證計劃、“綠卡制”，給予人籍優(yōu)惠，使大批的留學生學成后定居美國。近年來，美國把爭奪人才的重點聚焦到計算機領域。有專家預測，美國將短缺45萬科技人才，而到2006年這一數字將擴大到65萬。美國移民局公布的數字顯示，1999年美國簽發(fā)的專門針對外國移民美國的h-ib簽證達11.5萬人，其中印度人占了46%，中國大陸占了10%.外國科技人才源源不斷流入美國，填補了美國高科技人才的嚴重短缺。

　　日本國土狹小，人口眾多，加上一貫排外的傾向，在是否接受外國單純勞動力上，國內各界至今仍未取得共識。但在通過移民法大量網羅各界精英方面，認識卻是驚人的一致。日本總結出一套適合本國國情的“重金”招攬人才的方法，這就是通過購買、吞并外國企業(yè)或公司，將被購買或吞并的企業(yè)或公司里的人才據為已有。這應該說是日本利用他國人才資源的又一新舉措。再有，他們還通過購買或資助的方式，占有或部分占有美國名牌大學的實驗室，在那里獲取美國高級人才的智力資源。此外，他們不斷擴招留學生，20世紀七、八十年代日本每年接納的留學生僅萬余人，八十年代末期有了較大幅度的提高，1987年達到2.2萬人。1988年度日本教育白皮書特別強調要健全官民一體的接納留學生體制，提出了在21世紀初接納10萬名留學生的目標。由于各國派出的留學生一般都是學校的尖子，他們思想活躍，研究能力強，特別是在研究生畢業(yè)后的3-5年時間內，是創(chuàng)造力最旺盛的時期;不難看出，充分利用外國留學生最旺盛的創(chuàng)造力，正是日本增大接受留學生容量的一個重要原因。

　　在西方發(fā)達國家中，英國的各類技術人才和專業(yè)人員比例位居前列。長期以來，西方國家就有“科研在英國，開發(fā)在美國”的說法。在生物、醫(yī)學、信息、金融、教育等領域，英國人才濟濟，僅在英國康橋大學諾貝爾獎得主就有78位。在人才戰(zhàn)略上，英國有一些獨具特色的措施和做法。首先，英國奉行全球化的人才觀。英國每年有不少高科技人才受優(yōu)厚報酬的吸引流向美國，英國對此并不刻意限制，而是對人才流動采醛來去自由“的寬松政策。英國人才政策一個明顯特點是在創(chuàng)造人才回流的寬松環(huán)境和創(chuàng)業(yè)條件上下功夫。他們在適當提高教師待遇的同時，將重點放在科研環(huán)境和學術氛圍等方面，努力保持自己的特色。最終使得許多在美國任教的教授由于留戀牛津大學特殊的學術氛圍和嚴謹學風，幾年后又回到了牛津。其次，英國還奉行實用主義的人才觀。他們認為一個擁有很高學歷和豐富經驗的人不一定就是難得的人才，但一個已經創(chuàng)造出科研成果的人必定是真正意義上的人才。與其花費大量資金和時間去培養(yǎng)一個高科技人才，還不如耗費巨資吸收這一類人才，并以重金購買其高科技成果。這是英國能在高科技領域走在世界前列的奧秘所在。此外，英國瞄準的是全世界人才。近幾年，英國高科技領域有不少人才流向了美國，但英國也從英聯邦及歐盟其它國家吸引了不少同類人才，他們的進入在很大程度上平衡了英國本地人才的流失。信息源:揭陽人才網_www.0663job.com_雄鷹標志

　　新加坡為了解決經濟擴展所帶來的人才不足問題，在加強培養(yǎng)本地人才的同時，實行了廣納世界精英的政策。他們成立了一個跨部門的“招攬人才委員會”，發(fā)展與推行吸引和留住人才的策略，讓新加坡保持社會凝聚力的同時，成為國際人才的集聚中心，以保持其足夠的競爭力。

　　二、人才培養(yǎng)方面的比較信息源:揭陽招聘網_www.0663job.com_雄鷹標志

　　第二次世界大戰(zhàn)之后，發(fā)達國家的經濟獲得了長足的發(fā)展。究其原因，經濟的持續(xù)發(fā)展與它們全面提高國民素質，重視人力資源的開發(fā)和有效利用及重視人才的培養(yǎng)和教育密切相關。

　　僅有200多年歷史的美國，今天已經發(fā)展成為軍事實力、經濟實力、科技實力都相當強大的國家。它擁有近百萬研究開發(fā)人員，其數量居世界首位。他們的研究和開發(fā)總投資約占國民生產總值3%，是當今世界的最高水平。從科技成果看，美國的高科技成果總量占世界的37%.美國的專利申請數量也處于世界領先地位。這一切都得益于美國政府對教育和培訓的重視，積極鼓勵科技人才脫穎而出。美國自20世紀50年代末就視教育為國家發(fā)展的基礎和人才培養(yǎng)的關鍵。它們把發(fā)展教育作為國家的戰(zhàn)略重點，相繼通過了《國防教育法》、《美國2000年教育戰(zhàn)略》、《為21世紀而教育美國人》、《美國為21世紀而準備教師》等法案和報告，極力呼吁為未來準備高素質的人才資源。與此相應，它們還非常重視扶持大學的發(fā)展，不斷加大對大學的投資。在近20年美國所獲得的諾貝爾獎自然科學獎中，在大學工作的科學家占90%以上。同時，它們還大量設立科學獎，其中著名的有“諾貝爾熱身運動獎”、“科學家搖籃獎”等，每年聯邦與各州舉行層層的競賽篩選，對學識見識超群者給予重獎。

　　美國高度重視對人才的繼續(xù)教育。它專門頒布了《成人教育法》，把繼續(xù)教育看作是衡量一個國家科技水平的重要標志，從法律上保障繼續(xù)教育的發(fā)展。美國政府要求所有雇主每年必須至少以其全員工資總額1%的資金用于教育與培訓，并逐年遞增。尚未達到此最低金額的企業(yè)和機構，每年必須上交其工資1%的資金作為國家技能開發(fā)資金。美國公司對經理員工的培訓也極為重視，大多數公司都設有專項培訓經費，并有完善的人才培訓計劃和體系。

　　德國的教育主要是“雙元制”教育體系。重視職業(yè)教育、注重實際能力的培養(yǎng)是德國的一貫傳統(tǒng)。在德國，在行業(yè)協(xié)會等主管部門的監(jiān)督下，企業(yè)與學校共同承擔高等職業(yè)教育，分別負有明確的責任，為各個行業(yè)培養(yǎng)輸送專業(yè)人才。任何一個普通高中畢業(yè)的學生都可以選擇適合自己的職業(yè)并到招收學生的企業(yè)報名，錄取后與企業(yè)簽定培訓合同，學制三年，學習形式為三個月在學校學習理論知識，三個月在企業(yè)學習實際操作技能和知識。大型企業(yè)建有自己的培訓中心，用最現代化的設備、教學設施和手段對學生(包括企業(yè)職工)進行專業(yè)技能培訓。與小企業(yè)簽定合同的學生要到跨企業(yè)培訓中心接受培訓?？缙髽I(yè)培訓中心是由聯邦政府、州政府以及小型企業(yè)通過法律合同聯合建立的培訓中心。學生到這些培訓中心從最簡單的鉗工基本功訓練到學會操作使用現代化數控機床、計算機控制設備等，接受非常嚴格、規(guī)范而有系統(tǒng)科學的職業(yè)訓練。德國的這種“雙元制”職業(yè)教育適應經濟社會發(fā)展的需要，培養(yǎng)了大量的專業(yè)人才，為德國的經濟起飛奠定了堅實的基礎。總之，在德國無論是政府、學校還是企業(yè)，都擔負著教育培訓的任務。它們特別重視職業(yè)教育培訓，十分重視應用型專業(yè)人才的培養(yǎng)和開發(fā)。

　　三、人才使用方面的比較

　　美國在人才使用和管理上的最大特點是強調民主競爭，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)新精神和工作熱情。具體來說，表現在以下幾方面：一是美國人才資源開發(fā)及管理的社會化程度很高，住房、醫(yī)療、保險等實現了社會化，勞動力不受戶籍、地域的制約，可以自由流動。二是注重人才資源的市場配置，實行自由擇業(yè)政策。無論是總經理、高層管理人員、技術人員、還是生產工人都是通過發(fā)達的勞動力市場進行聘用。三是詳細的職業(yè)分工。在美國分工非常細膩，各行各業(yè)有2000多種職稱。四是強烈物質刺激為基礎的工資福利制度。美國公司內部工資制定的基礎是職務分析。不同級別的工作、不同專業(yè)工種、不同性質的崗位、不同經歷的經理有著不同的職業(yè)要求，不同的工作環(huán)境，不同的工資水平。在制定工資政策時，公司主要考慮工作的內涵及該工作對企業(yè)經營效率所作出的貢獻。在這種制度下，優(yōu)秀員工與落后員工之間的工資福利差別相當大，高層經理的工資和普通員工的工資待遇可以相差幾十倍。為刺激員工的積極性，美國公司還有名目繁多的獎勵制度，尤其突出的是高層經理層的獎勵制度，包括：獎金、利潤分成、收益分成、高層經理短期獎、高層經理長期獎等，對一般員工也設立了表現獎、員工持股計劃等。這些對員工特別是中高層領導努力實現自我價值、積極工作、不斷增加公司的收入起了較大的作用。

　　日本的人才使用和管理與美國存在著巨大的差異，它的精髓是強調以人為本。主要特點表現為：一是實行穩(wěn)定的就業(yè)政策。日本的絕大多數公司實行終身就業(yè)制。這種制度的最大優(yōu)點是給員工以強烈的安全感，增強了員工對企業(yè)的忠誠程度。但是，由于日本經濟衰退，企業(yè)利潤下降，這種政策也受到了挑戰(zhàn)，。二是實行論資排輩的職位管理辦法。日本人認為，這種體系有助于企業(yè)對人才進行長期培養(yǎng)，對企業(yè)創(chuàng)立新的企業(yè)文化也很有好處。三是實行工資福利政策。日本的工資政策追求公平合理的原則，而不是強調人與人之間的差異，注重員工的工作態(tài)度，工作潛力，進取精神，與人合作的能力，小組集體智慧等等，不主張把獎勵個人放在首位。這種管理辦法對中下層的藍領員工十分奏效，但對中高層經營管理人員的積極性是一個打擊。

　　綜上所述，國外人才戰(zhàn)略的發(fā)展歷程都表明，成功的人才戰(zhàn)略需要具有多維開放的視野，需要把國內外經濟社會發(fā)展的相關因素聯系起來，需要與經濟社會發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調，并隨著時代的發(fā)展而與時俱進。不同國家的人才戰(zhàn)略盡管各有特色，但又具有共性：一是人才戰(zhàn)略與經濟社會發(fā)展戰(zhàn)略的一體化，形成相互兼容、相互支持、相互促進的整體格局;二是引進與培養(yǎng)雙管齊下，形成這兩方面的人才各展優(yōu)勢、取長補短的局面;三是政策引導與法制制約的運行機制，形成完備的育人、選人、用人的工作機制。常規(guī)化、制度化、法制化和相對穩(wěn)定性與動態(tài)相結合是發(fā)達國家人才戰(zhàn)略成功的基本經驗，學習和借鑒這些經驗，對于形成我們自己的戰(zhàn)略具有非常重要的意義。
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