企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，特別是在如今日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，如何有效地分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并選擇合適的應(yīng)對(duì)方案已經(jīng)成為對(duì)企業(yè)家和管理人員的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

　　對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最困難也最能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策能力的地方就是在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，選擇合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法，在風(fēng)險(xiǎn)、收益、成本之間取得平衡。筆者認(rèn)為，要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵在于以下三個(gè)方面。

　　審勢(shì)

　　審勢(shì)就是指從所處的環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及自身的綜合能力的層面來(lái)考慮風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的策略。順勢(shì)而為，事半功倍;逆勢(shì)而為，則事倍功半。企業(yè)在面對(duì)一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，首先要評(píng)估這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)是否可以接受，在此基礎(chǔ)上再?zèng)Q定是承擔(dān)還是拒絕。這方面主要是通過(guò)“審勢(shì)”來(lái)進(jìn)行的。企業(yè)需要考慮以下幾個(gè)方面：

　　1、這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)是不是公司的經(jīng)營(yíng)模式或未來(lái)的正常業(yè)務(wù)活動(dòng)中所固有的風(fēng)險(xiǎn)?信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　如果答案是肯定的，那么這樣的風(fēng)險(xiǎn)就無(wú)法規(guī)避，企業(yè)不得不硬著頭皮來(lái)面對(duì)。例如企業(yè)主要產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)高層管理人員離職的風(fēng)險(xiǎn)等。反之，如果這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)并不屬于企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，那就更要仔細(xì)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性與預(yù)期損失的大小，并與承擔(dān)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能得到的收益相比較，看看是否值得投入進(jìn)去。例如對(duì)一家汽車制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，為消費(fèi)者提供消費(fèi)信貸并非其基本業(yè)務(wù)，那么這家企業(yè)是否要承擔(dān)利率變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)就需要仔細(xì)考慮了。當(dāng)然，在確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和主要業(yè)務(wù)時(shí)一定不能拘泥于傳統(tǒng)的思想，只要緊緊扣住企業(yè)的利基所在，沒(méi)有什么業(yè)務(wù)的邊界是不能打破的，這一點(diǎn)在后文的案例中會(huì)得到充分的體現(xiàn)。

　　2、外部環(huán)境對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力的影響是正面還是負(fù)面的?信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　如果外部環(huán)境比較寬松，行業(yè)發(fā)展前景比較好，整體盈利能力比較強(qiáng)，企業(yè)就可以多承擔(dān)一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)甚至是為未來(lái)的業(yè)務(wù)儲(chǔ)備而主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。例如2000年左右，華為在各大高校大規(guī)模招收應(yīng)屆畢業(yè)生，以每年翻一番的速度擴(kuò)充人力資源，這就是基于對(duì)通信設(shè)備市場(chǎng)的極度看好，并且當(dāng)時(shí)通信設(shè)備制造商利潤(rùn)率很高，有能力承擔(dān)人力資源使用效率不高的風(fēng)險(xiǎn)。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，華為也正是通過(guò)這種方式降低了人力資源不足的風(fēng)險(xiǎn)。反之，如果行業(yè)前景并不是那么樂(lè)觀，企業(yè)在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)就應(yīng)該更加謹(jǐn)慎一些。還是以人力資源方面的風(fēng)險(xiǎn)為例，2002年7月，當(dāng)時(shí)的明星企業(yè)托普軟件在全國(guó)的媒體上高調(diào)宣稱，企業(yè)全面轉(zhuǎn)向軟件代工業(yè)務(wù)，要招收5000名軟件工程師，而當(dāng)時(shí)的托普軟件一共才2000多人。軟件代工行業(yè)并不是一個(gè)高利潤(rùn)的行業(yè)，并且印度企業(yè)已經(jīng)占有了穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，中國(guó)企業(yè)與之相比無(wú)論是技術(shù)、成本還是客戶關(guān)系方面都不具有優(yōu)勢(shì)，因此如此大規(guī)模人力資源浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)是托普軟件所無(wú)法承受的，強(qiáng)行承擔(dān)這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果就是僅僅過(guò)了不到兩年，整個(gè)企業(yè)徹底走向崩潰。

　　3、企業(yè)有沒(méi)有有效的度量和管理這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的能力?

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)要承擔(dān)某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，具有度量和管理這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的能力是一個(gè)基本前提?！皼](méi)有金剛鉆，不攬瓷器活”。很難想象，一家長(zhǎng)期在封閉的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)營(yíng)的信用社能夠承擔(dān)在國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)外匯兌換業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn);而對(duì)一家浸淫在國(guó)際金融市場(chǎng)多年的國(guó)際型投資銀行來(lái)說(shuō)，承擔(dān)各種貨幣匯率不斷變化的風(fēng)險(xiǎn)正是其獲取利潤(rùn)的重要渠道之一。從另一個(gè)方面來(lái)看，如果對(duì)某項(xiàng)或某類風(fēng)險(xiǎn)有非常深刻的認(rèn)識(shí)，那么完全可以憑借這方面的知識(shí)來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的成本。例如對(duì)核電站來(lái)說(shuō)，如果采用像一般的保險(xiǎn)公司購(gòu)買保險(xiǎn)的方式來(lái)分擔(dān)安全風(fēng)險(xiǎn)的話，將要付出非常高昂的保險(xiǎn)費(fèi)，因?yàn)楹穗姲踩L(fēng)險(xiǎn)是非常專門(mén)的知識(shí)，很少有其他領(lǐng)域的人能夠掌握，掌握這方面知識(shí)的人大部分都在核電行業(yè)工作，所以如果由各個(gè)核電站自己組織起來(lái)進(jìn)行自保則既可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又能節(jié)約保險(xiǎn)費(fèi)用。實(shí)際上也是如此，全球核保險(xiǎn)的供給方主要是國(guó)際核共體、美國(guó)核自保組織(neil)、歐洲核自保組織(emani)三家。

　　手機(jī)制造在我國(guó)是一個(gè)新興的行業(yè)，從1999年開(kāi)始，十幾家國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌幾乎同時(shí)開(kāi)始起步，經(jīng)過(guò)兩年多狂飆突進(jìn)式的發(fā)展，到2003年幾乎占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山，特別是tcl憑一款“寶石手機(jī)”銷售收入達(dá)到21億元，凈利潤(rùn)3、2億元，將幾大國(guó)際品牌打得只有招架之功，毫無(wú)還手之力，似乎即將再現(xiàn)前兩年國(guó)產(chǎn)彩電的輝煌。但在市場(chǎng)上一片歡歌笑語(yǔ)之中，其實(shí)蘊(yùn)藏著一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，那就是國(guó)產(chǎn)手機(jī)的質(zhì)量問(wèn)題。

　　由于國(guó)內(nèi)的手機(jī)廠商都是被手機(jī)行業(yè)的暴利倉(cāng)促吸引進(jìn)來(lái)，既沒(méi)有技術(shù)積累又缺乏生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)出的手機(jī)返修率高得驚人，有的品牌甚至高達(dá)40%、如此高的返修率，即使不說(shuō)對(duì)品牌的損害，僅售后服務(wù)費(fèi)用就已吞噬掉了大部分利潤(rùn)，在維持銷量規(guī)模不斷增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)還能勉強(qiáng)維持，一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，銷量增長(zhǎng)放緩或者滑坡，現(xiàn)金流入速度減慢，企業(yè)馬上就會(huì)陷入虧損的泥潭。果不其然，從2004年下半年開(kāi)始，國(guó)際品牌手機(jī)大舉反攻，從渠道、價(jià)格、新技術(shù)運(yùn)用等各方面對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)發(fā)起沖擊，國(guó)產(chǎn)手機(jī)陣營(yíng)被逼得節(jié)節(jié)后退，從此一蹶不振，直到現(xiàn)在都未能恢復(fù)元?dú)?，甚至很多?dāng)年聲名赫赫的企業(yè)或品牌都已經(jīng)銷聲匿跡了。

　　國(guó)產(chǎn)手機(jī)行業(yè)中并非沒(méi)有人意識(shí)到這方面的風(fēng)險(xiǎn)，在當(dāng)時(shí)主要有兩類應(yīng)對(duì)方式：一類是以tcl和聯(lián)想為代表的風(fēng)險(xiǎn)降低策略，他們要么投入巨資改善工藝，要么將部分零部件由國(guó)產(chǎn)重新改為進(jìn)口，希望能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量，將這方面的風(fēng)險(xiǎn)降低到可以接受的水平。這類企業(yè)付出了巨大的努力，但卻沒(méi)有得到滿意的結(jié)果，品牌形象和市場(chǎng)占有率與全盛時(shí)期不可同日而語(yǔ)，更重要的是巨大的資金投入沒(méi)有產(chǎn)生回報(bào)，企業(yè)一直都在盈虧平衡之間掙扎。他們主要的問(wèn)題就在于錯(cuò)誤地估計(jì)了行業(yè)發(fā)展的環(huán)境——2004年之后，手機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)陡然間變得慘烈起來(lái)，在大量山寨手機(jī)的沖擊下，價(jià)格直線跳水，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)頃刻間煙消云散，而品牌形象與產(chǎn)品質(zhì)量又遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)際品牌手機(jī)的水平，只好在夾縫中艱難生存。

　　另一類是以中興與熊貓為代表的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略。其中，中興走的是與運(yùn)營(yíng)商合作的路線，通過(guò)為運(yùn)營(yíng)商貼牌生產(chǎn)，與其共同分擔(dān)產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。從目前來(lái)看，這是一個(gè)相對(duì)比較成功的策略，但前提是中興在此之前已經(jīng)有相當(dāng)強(qiáng)的實(shí)力才能被運(yùn)營(yíng)商選為合作伙伴。與此同時(shí)，采取了這種策略也就意味著失去了建立品牌、獲取品牌溢價(jià)的機(jī)會(huì)，只能滿足于微薄的生產(chǎn)利潤(rùn)。而熊貓手機(jī)走的是與渠道商合作的路線，通過(guò)向大型渠道商讓利，與渠道商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。渠道商的實(shí)力遠(yuǎn)不能與運(yùn)營(yíng)商相比，也就是說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的對(duì)象并沒(méi)有承擔(dān)的能力，因此毫不奇怪熊貓手機(jī)是市場(chǎng)上最先倒下的品牌之一。
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