如何有效地改變員工行為，進而實現(xiàn)組織持續(xù)的卓越業(yè)績，是管理者在面臨執(zhí)行時的核心挑戰(zhàn)。而要使大量的員工群體產(chǎn)生有效和持續(xù)的行為改變，首先需要的是管理者改變自己的領(lǐng)導(dǎo)行為。實踐充分證明，如果管理者不改變自己的領(lǐng)方式，期望員工改變將是徒勞的。本文通過幾個案例來說明企業(yè)高管進行領(lǐng)導(dǎo)行為改變應(yīng)遵循的四個。
原則一：細分任務(wù)明確各部門重點
零售公司的ceo通過對專注的深入理解，將起初制定的“年度銷售額增加15%”的目標更改為“通過增加vip客戶購物單價15%”和“增加客流10%以提升銷售額15%”。這樣的改變使得公司內(nèi)的相應(yīng)部門明確了工作重點，即開展對vip客戶的促銷和店內(nèi)店外廣告宣傳來促進銷售，進而引導(dǎo)門店管理人員集中針對各店現(xiàn)有vip的銷售進行分析，與總部協(xié)同制定相應(yīng)的運營目標，以促進其各店vip客戶的銷售提升。這樣就達到了整個公司戰(zhàn)略方向的一致認識和共識，且最大限度實現(xiàn)了資源的統(tǒng)一調(diào)動和協(xié)調(diào)。并有效解決了部門間日常合作的重點。
管理者通常對財務(wù)數(shù)字很精通，擅長數(shù)學(xué)計算和分析，而往往簡單的銷售額或是利潤的設(shè)定并不能指明組織的戰(zhàn)略方向，也不具備專注性。在此，管理者需要走出傳統(tǒng)的數(shù)字目標分解的計算，而做出勇敢的戰(zhàn)略賭注，即什么是我們的突破點。取舍是這里的重點。
一家電子制造公司當初設(shè)定了3個目標，即大力提升產(chǎn)品的可管理性、設(shè)計 環(huán)保和產(chǎn)品設(shè)計能力的領(lǐng)導(dǎo)地位。當討論到如何衡量這些目標時，首先出現(xiàn)的問題是，每個目標下都有3個以上的不同測量指標，比如設(shè)計能力的領(lǐng)導(dǎo)地位包 新的設(shè)計產(chǎn)品特征數(shù)量、團隊內(nèi)的專家人數(shù)、設(shè)計白皮書等指標，這實際上是多個不同的目標，同時其衡量標準也需要仔細的界定，這些問題花了管理層整整一天的時間確認清楚。 管理者有時只是給出自認為清晰的目標，而團隊成員的理解卻往往大相徑庭。因此，目標的確定是管理者的第一要責。
原則二：建立有預(yù)測性的引領(lǐng)指標
傳統(tǒng)的管理通常在設(shè)定目標后就開始討論和確定行動計劃，而每個目標的行動計劃少則五到十條，多則幾十條，填寫在電子表格里密密麻麻往往讓人無從下手，理不出頭緒。如果一家電子制造公司在設(shè)計白皮書時，把寫作完成計劃時間表作為引領(lǐng)性指標，即在什么時間完成哪部分內(nèi)容的撰寫，同時還細致地制定了撰寫人和審核人員，初看上去很合理，但這實際上是滯后性指標，對目標的最終達成不具有預(yù)測性。因為當月末檢查時沒有完成的計劃已經(jīng)無法補救，而且根本不知道原因。
一家醫(yī)藥公司在尋找如何提升某新藥的銷售時，首先研究了成功銷售員的銷售行為，發(fā)現(xiàn)銷售成功的關(guān)鍵是，通過使用該新藥的醫(yī)生分享其用藥經(jīng)驗使得目標醫(yī)院的醫(yī)生決定使用此新藥。這一發(fā)現(xiàn)使得銷售團隊決定，通過定期的醫(yī)生病例分享促進該新藥的銷售，相應(yīng)的引領(lǐng)性指標定立為每兩周舉辦十名潛在醫(yī)生的分享會。在過后的兩個月里該區(qū)的新藥銷售顯著提升，最終實現(xiàn)了銷售目標。
經(jīng)常有管理人員反饋，最終的引領(lǐng)性指標似乎缺乏創(chuàng)新。這個問題的關(guān)鍵是，很多管理人員有一個強烈的習(xí)慣性思維，希望找到一個達成目標的“超級武器”或者是“神奇的妙方”?，F(xiàn)實往往是一些管理者想出的所謂奇招要么缺乏可操作性，要么就是不被一線執(zhí)行人員所理解與認可。問題的癥結(jié)就是該做的沒做或只是應(yīng)付著做，最終失去了實際意義。在應(yīng)用第二個原則時，管理人員應(yīng)該徹底改變這種錯誤認知，真正的執(zhí)行效果要通過員工的認可與全心投入才能體現(xiàn)出來，即使有時方法看起來或許非常普通。我們并不否定奇思妙想的作用，關(guān)鍵是只有把握住這種想法的出處與實現(xiàn)的途徑，才能真正促進員工群體有效和持續(xù)的行為，由此推進組織的業(yè)績改善與員工能力的提升。
原則三：激勵性記分牌的神奇作用
1998年我擔任某公司的物流部門主管時，為了提升部門員工的工作效率，我在操作場地的墻上布置了一個大的pvc白板，上面是每天的處理商品件數(shù)與當天實際當班員工的實際工作小時數(shù)總合的比值。我安排每日當班主管更新數(shù)據(jù)，同時根據(jù)每日預(yù)計的工作量調(diào)整當班員工人數(shù)以保證工效的提升。神奇的事情是，員工們自覺每天在看板前察看數(shù)信息源:汕頭招聘網(wǎng)_m.rc3721.com據(jù)，并及時調(diào)整班次與人數(shù)，偶爾出現(xiàn)工效下降的情況大家也會共同尋找原因，并在第二天進行改善與總結(jié)。這令我當時的管理工作產(chǎn)生了意想不到的效果。它大大減輕了我的管理工作負擔，同事們都積極地自覺檢查并改善工作的效率與質(zhì)量。更神奇的事情是在我調(diào)離該部門后5年的一天，當我碰到該部門的主管人員時，他興奮地告訴我現(xiàn)在他們部門的工效比我當時提升了將近10%，并且大家一直延續(xù)使用當初我發(fā)明的工效公示板。
回想當時的感受，讓我印象深刻的不是他們工效提升了10%，而是當時那位主管興奮與自豪的表情，這是我絕沒有預(yù)想到的成果。員工的潛能與工作激情是多么的寶貴，而管理人員的一次無意行為信息源:汕頭招聘網(wǎng)觸屏版_m.rc3721.com對釋放這種熱情會起到多么神奇的作用。員工們表現(xiàn)出對記分牌一致的熱情，他們不僅設(shè)計出五花八門樣式的看板，同時對他們的成就表現(xiàn)出極高的熱情。那種激動人心的場面恐怕只有當管理人員親眼所見時才能真正相信。記分牌的作用不僅是在日常工作中提示員工當前團隊的工作狀況，同時它使員工內(nèi)心激發(fā)出了渴求勝利與卓越的熱情，而這絕不是獎金和物質(zhì)獎勵所能達到的效果，因為它出自員工的親手制作，并深深植入了他們的內(nèi)心。
原則四：建立定期的責任機制
與記分牌相協(xié)調(diào)與配合的是建立規(guī)律性問責制，即每周定時召集相關(guān)人員圍繞記分牌總結(jié)上周承諾，分享成功失敗的經(jīng)驗與教訓(xùn)，同時為下周的工作彼此幫助，清除障礙并設(shè)定新的承諾。這信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com種工作節(jié)奏一旦形成將產(chǎn)生巨大的動力，并真正調(diào)動團隊中每個人的智慧與努力共同推動目標的實現(xiàn)。 上面提到的那家電子制造公司的員工在項目總結(jié)會上分享說，執(zhí)行力四原則項目讓他感觸最深的是，公司部門的高級副總裁每周都親自根據(jù)下屬的需求進行跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，為下屬推進記分牌親自掃清障礙。這在他多年的職業(yè)生涯中是第一次感受到公司高管如此及時與有效的支持。
建立定期的責任機制使得在管理學(xué)上討論多年的上級支持一線達成目標的理論學(xué)說得以實現(xiàn)。每周例會的核心不是問責，而是大家彼此承諾，特別是高管人員親自幫助下屬做出上下一致的共同努力。一個大客戶銷售的團隊在每周例會上改變了以往只專注財務(wù)數(shù)據(jù)指標的做法，轉(zhuǎn)而讓團隊成員深入探討完成什么事項能夠推動目標的實現(xiàn)。員工們每周都總結(jié)上周的每條針對引領(lǐng)性指標的嘗試，分析成敗的原因，相互學(xué)習(xí)與幫助。這些體驗使得大家不僅每周都不同程度學(xué)到了新知識和經(jīng)驗，同時真正提升了團隊合作。每周針對引領(lǐng)性指標總結(jié)、學(xué)習(xí)、再進步的實踐徹底改變了很多組織花大筆資金和精力組織員工出游、聚餐、卡拉ok等形式上的信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com團隊建設(shè)做法，真正意義上實現(xiàn)了團隊建設(shè)的目的。因為所謂團隊建設(shè)就是要在實戰(zhàn)中打造一支真正有戰(zhàn)斗力的隊伍。離開了實際戰(zhàn)場、脫離工作挑戰(zhàn)內(nèi)容溝通的活動都只是娛樂而已。這些活動也許能有些許潤滑團隊的作用，但絕不解決團隊建設(shè)問題，即通過實際的團隊進步增進隊員彼此的理解與互信，進而不斷取得勝利。